想华丽转型？看仁济医院大动作后的高效率

严控大型医疗结构单体规模，明确三甲医院功能定位为主攻疑难病症与科研，成为全国各地医改主旋律之一。这就要求三甲医院由规模扩张型转为质量效益型发展，由粗放的行政化管理转向精细的信息化管理。如何在现有规模下转变经营方式，成为摆在三甲医院面前的难题。

2015年，上海交通大学医学院附属仁济医院（下称“仁济医院”）实现收入36.7亿，在上海三级医院中位列第三。门急诊人次接近398万，出院人次共计10.8万，手术操作例数9.26万，出院和手术人次均排在第一位。这份精彩的成绩单，得益于该院管理层的思路转变。

绩效革命推进疑难病种诊治

2012年底发文、2013年全面启动，作为上海市级医院办医主体，上海申康医院发展中心（下称“申康中心”）在全国率先开展医院内部绩效考核与分配制度改革。在开展内部绩效考核与分配制度改革的上海28家市级医院中，仁济医院的做法获得认可与称赞。

在申康中心“八要素”绩效考核指标基础上，仁济医院合理设置了岗位系数，绕开医疗服务价格体系，根据是否为重点学科、医疗责任风险、是否体现社会效益三个因素为全院科室设置分配系数。

与申康中心鼓励医院绩效考核侧重病种和手术难易度导向相同，仁济医院提高了体现技术和危急重症病例的分配额度。例如，神经外科的垂体瘤切除术手术费为1360元，但该手术是仁济医院规定的三级手术，因此，医院将给予手术单项分配额1600元，高于实际的手术费收费价格。

仁济医院的另一创新之处是成立专职研究队伍，并对其制定了一套绩效考核方案。以四年为一个周期，对不同学科科室进行考核。四年之内，根据学科完成的国家课题、获得的奖项等情况，进行相应考核。每月根据医疗指导、教学指导、学科内涵建设、重点病种、新型技术等因素进行考核分配奖金。

打造日间手术“仁济标准”

仁济医院从2005年9月开始推广日间手术，2015年该院开展日间手术的术式达近400种；完成手术例数23642例，占全部择期手术的33.92%。短短十年，为何仁济医院日间手术完成跨越式发展？

捋顺流程 严把准入关

首先是医生准入，为防止手术科室医生不顾手术风险盲目提升日间手术等级，该院出台了相应配套措施，严格管理新开展的日间手术术种、人员资质，及时排除不适宜日间手术的患者等。

其次是患者准入，日间手术病人通过评估，转入日间手术管理中心，获得检查单和1张地图，按照提示在门诊完成术前检查。医生核对确认病人符合手术条件后，才可以登录信息系统预约手术床位。

此外，医院规定每名日间手术病人最多入住2天，若超时无法出院，就必须转入主刀医生所在科室的病房。这也在无形中倒逼医生必须严格病种与病人的准入。

信息化 助力日间手术大规模开展

日间手术的大规模开展，对预约、术前麻醉评估、病房选择、手术安排等管理水平，提出了更高要求。为此，仁济成立了专门的管理中心，自主研发了专用管理软件，提高日间手术管理的信息化水平。

“选床位”借鉴机场值机模式，空余床位在医生的移动工作站上一目了然，医生可以像值机或者买电影票一样，随时根据需要确定病床。又如日间手术自动排程系统，过去护士是否准时接台、医生是否准时到场、术前准备是否充分等，都需要大量的协调工作，如今借助信息化降低了磨合成本，提高了效率。

绩效激励 调日间手术结构

自2013年下半年起，仁济医院实施按手术分级考核日间手术，在考核数量的基础上，更加关注手术含金量。对开展制定的日间手术奖励额提高10%－20%，并加大三四级手术与一二级手术奖励的梯度差。

据统计，绩效考核改革以来，仁济医院日间手术结构调整变化趋势明显，该院三级、四级日间手术占全部日间手术量的比例，由2013年的21.3%上升至2015年的39.4%。

本文综编自健康界、健康报、澎湃新闻、解放日报等媒体报道、部分内容来自中国医院协会官网。

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