同质化护理 担纲患者的好“管家”

青大医院共有4个院区，但只设立了一个护理部。他们怎么保障各院区的护理质量处于同一标准，以及怎样有序调配各院区的护士资源？健康界的好奇，从该院护理部主任魏丽丽那里找到了答案：开展护理同质化管理，用有“人情味”的方式盘活护士资源，主动挑起患者管理的“大梁”。

5S管理：让标准成为一种常态

起源于日本企业的5S管理，或许有些人认为只是简单的清扫整理，营造一种干净整洁的工作氛围。然而，在魏丽丽眼中，正是这些日常行为的改变，促成了各个护理单元的统一管理。

为了做到管理上的同质化，青大医院于2015年初启动5S标准化管理。据魏丽丽介绍，该院实施5S管理前后最直观的改变是，减少了不必要的等待和查找，各种标识清楚显眼，有效降低了护理差错及事故的发生率，护士的精神面貌呈现明显改善。不仅患者入院后感觉安静舒适，获得很好的就医体验，工作人员的服务意识和态度也都有了很大程度的提升。

“推行5S管理，很难的一点就是怎么形成常态化。”魏丽丽表示，为了有效解决这个问题，护理部同步采取了一些措施，其中就包括遴选标杆项目。“比如，最近我们就评选出3个标杆科室，而且，与其他半年或者全年检查结果评选不同，标杆项目是结合常规性检查的抽查结果进行评选。”

据了解，该院还成立了5S实施组织管理领导小组，一名副院长任组长，护理部主任和人事处处长任副组长。办公室设在护理部，实施范围覆盖全院所有护理单元。

另外，为了避免同一标准因每个人的理解不同而造成执行差异，该院于2015年起实行护理质量季度把控：每个季度的第一个月由大科室负责，第二个月由护理部质控组负责，第三个月由专项管理组负责。其中，专项管理组负责的项目包括患者血管通路管理、糖尿病管理、疼痛管理等。

按需调配 激活护士资源

怎样优化人力资源管理，保证护理服务不受影响，成为魏丽丽面临的另一个挑战。“与四个院区各有医疗业务部不同，我们只有一个护理部。”魏丽丽说，尽管这种设置有利于人员整合和统一调配，但随之而来的困难也不少。

首先面临的一个问题是，各院区之间的距离较远，难以及时开展巡视和信息发布。他们对此开出解题“药方”，给各院区配备一名护理部副主任，平时在分院区上班，周五下午则抵达本部开会。

另外，很重要的一点就是护士资源的垂直管理。谈及各院区内部或彼此之间的人员调配，魏丽丽表示，护理部结合国家的护理人员配置标准，以及护理单元的岗位需求进行协调。考虑到不同专业的差异性，医院配置人员时，采用护患比而非床护比。“因为床位未必全部开放，依据护患比测算应配护士数，再与实际配比数进行比较，会出现一个差值。比如，一个工作岗配备了20人，但18人也能把工作做到位。这样就会形成节约人力的意识。”

除了按照岗位需求优化护士资源外，囿于编制量的限制，各院区间的人员调配多会考虑到护士个人的情况，进行人性化安排。对于每年新入护士，护理部的策略是头两年作为一个“冷战期”，进科后原则上顶多进行大科内的轮训。医院将调配权授予大科护士长，到护理部进行备案。

与常规临床科室护士职责略有不同，专科护士的管理较为特殊。在公共的开放工作日，每个院区会单独设立一个临床专家门诊，由固定的专科护士在固定时间服务全院患者。

三个中心：做好患者的“大管家”

“关于无障碍工程，我的理解是任何一位患者去医院看病不再需要找熟人，而且不用考虑是否识字。患者享受的服务是一样的，到哪里都很顺畅。”魏丽丽直言，这一点恰恰是让护士主动承担患者管理职责的初衷。

青大医院护理部下设本部病员服务中心、入院准备中心、病房管理科。自从提出“无障碍工程”战略后，护理部采取配套措施，其中就包括在本部门诊大厅成立病员服务中心，面向患者提供医疗外围服务，包括病历复印和邮寄等。

出于保证患者阳光就医的目的，院本部后又组建入院准备中心。该中心的主要职责是协调患者、医生和科室的时间安排，实现无缝对接。在入院准备中心，患者可以在住院前一至两天做完医生开具的书面检查项目，其中最便捷的莫过于抽血化验检查。当然，一些套餐检查，则由中心护士和相关科室协调。两个月的试运行“答卷”显示，这一举措不仅减少了医生的临床工作，还降低了平均住院日。魏丽丽介绍，当本部运行成熟后，再将这一模式向其他院区推广。

现在，患者登录该院官网，第一眼看到的热线“96166”，是该院服务的另一个特色项目，即客户服务中心。该中心成立于2014年12月31日，全国任何地方的患者只要拨通“96166”电话，均可获得青大医院的预约挂号、咨询和投诉受理等服务。据了解，该中心的服务内容甚至延伸至院后，以电话回访等形式向患者开展健康教育。目前，该中心开设专业坐席10个，工作人员均具有医学背景，24小时开放，无节假日，采用自动语音和人工服务两种服务模式。下一步，该院将根据实时监测，随时调整坐席数量，并逐步拓展服务内容。