追忆石应康2：医院管理搭班子“六标准”

一个篱笆三个桩，敲定新管理基调，石应康着手建设管理层。

更准确地讲，早在武侯祠谈话时，他即已谋划此事——向陈钟光推荐郑尚维。这位后来在医院管理界赢得盛誉的传奇女性，是石应康大学期间同年级不同班的同学，自毕业踏入社会就“根红苗正”，一直从事共青团、学生、研究生的管理教育、思想教育和医院管理工作。与石应康一同执掌华西医院前，她官至华西医科大学附属第一医院党委副书记。后来的20 年里，无数“重量级”荣誉证书涌向她的手中：1996 年度四川省优秀政工干部；1997 年度成都市优秀基层党委书记；1998 年度卫生部德育先进个人；2000 年度全国卫生系统优秀党委书记；2008 年荣获“抗震救灾医药卫生先进个人”称号……

石应康毫不避讳“同学”之嫌向陈钟光举荐郑尚维，只因认为“党政团结”是机构赢得发展的基础。他对郑尚维良好的印象来自于大学期间。菁菁校园里，两人均为牵头组织班级活动的“藤”，一来二去的交往中，石应康发现郑尚维人品甚高，不谋私利，特别是其温和的性格，正好与自己急躁的脾气互补。

有了如意的核心管理伙伴，石应康把“组阁”视野向周围扩散。

准确地讲，院长石应康根本没有“组阁”的权力，充其量称作“雕刻”。把“雕刻”莫名其妙地用在此处比较贴切：时至今日，我国公立医院的人力资源管理仍普遍沿袭若干年前的传统，院长和副院级管理者均由上级管理机构或当地政府部门任命。换句话说，院长并不掌握调整副院级管理者的人事权，完全无法像美国总统、日本首相那样根据自己的喜好和需要组建管理团队，充其量只能照单全收后做些“雕刻”。

得益于此前管理科室和对医院管理的思考，那时尽管医院管理经验尚显稚嫩的石应康，心里却备有一套雕刻管理伙伴的个性化思路。这也是他面对陈钟光的第二道问题，即“怎么改变现状”的回答之一。

详细叙说这套置于当下仍有借鉴价值的“管理者品格”前，有必要说说他对“前任”的独到见解。

现实中常见一种情景：一个组织机构的新任领导履职，看到千疮百孔的烂摊子，习惯性把烂的原因归结于“人”，甚至归结于原来的某个管理者失职，进而公开或私下抱怨“就是前任领导谁谁谁没做好”，或者“某个职能部门无能”。石应康的观点明显不同：任何一个时期做的事情，回头再看时，总有这样或那样的不足，不可能尽善尽美，新任领导真正要去审视的并非某个人的是非对错，而是弄清问题的症结所在。

在石应康看来，把原有错误简单地归因于“人”，很容易导致人际斗争，一旦出现这种局面，完全不利于组织机构发展。而且，任何组织的管理中不可能杜绝“不正常的事情”，因为整个集体面对的都不是“真空”，每个人难免受到各种各样、或大或小的影响和诱惑，“完全没有瑕疵才是不正常的”。新任领导最好这样平和地去理解——恰恰就是因为过去有短板才换我来创新，否则要我来干什么呢？

弄清问题症结的“根源性原因分析法”是石应康主张的一项重要管理方法。所谓根源性原因分析（RCA），即用结构化的问题处理方式，逐步找出问题的根本原因并加以解决，而非仅仅关注问题表征。根因分析是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因、找出解决办法，以及制定问题的预防措施。实践证明，在组织管理领域内，根因分析能够帮助管理者发现问题症结，继而找出根本性的解决方案。

具体执行中，需管理者深入一线倾听、调查，再审视方向、决策、做法和流程有何缺陷，以及体系有无纰漏、过往政策是否欠妥、任务分配是否有失公正，等等。旨在避免人际斗争，石应康自上任就营造“对事不对人”的管理氛围，摒弃中国延续几千年“江山易主就换兵”的传统，当时除恰逢班子换届有两位医院高管被调走，其余两位高管以及全部中层管理者一个未动，学校领导也尊重石应康的“组阁”主张。

留用原班人马并不等于延续过往的管理思维。石应康想做和要做的是，按照他的标准去“雕刻”全部副院级和中层管理者。他究竟要把华西医院的管理者“雕刻”成何样？换句话说，

他心中的志同道合者，到底要满足哪些条条框框？石应康把这些答案坚持了20 年，概括起来即“六标准”：

1. 乐意从“行政化管理”转向“服务型管理”；

2. 崇尚实干，摒弃指手画脚的官僚作风；

3. 认可“以结果为导向”的价值观，没有好结果，过程再好也等于零；

4. 愿意牺牲医疗业务而一心扑到管理；

5. 革除强权意识，乐于向下授权；

6. 思维开放，视野开阔。

有标准但未打算灌输，石应康更喜欢潜移默化地去熏陶。

用于熏陶的案例他都已经备好。一个发生在20 世纪90 年代初期的真实故事，某城市街道上，一位电动三轮车夫和一位人力车夫相遇，两者相互投去鄙夷的眼神。人力车夫甩出狠话：“你也有今天。”电动三轮车夫毫不示弱：“我还是比你强，开的是电动车。”原来，两人过去

都供职一家国企，担任厂长的后者把懒散的前者开除了，后来自己也因企业倒闭而另谋生路。石应康准备讲完这个故事后作出升华：两人到这个时候还相互轻蔑，而不换个角度去反思——为什么我们当时不齐心协力经营好工厂，假如这样，都会有更好的现在和明天。

归根结底，石应康认为当务之急是用新管理思维重塑凝聚力。

值得欣慰的是，他还有把华西医院拖出困境的精神支柱。其自身的内动力已经说过——渴望创造一个能培育很多好医生的环境。与此同时，周围的人群也让他看到希望：长期在一线工作的他发现，当时华西医院的员工除了消极怠工和按部就班的一拨人，另有“整日满腹牢骚”和“积极到院外经营病区”的两个群体。若基于常规的行政化管理，后两个群体有碍于医院管理和集体利益，肯定施以惩罚，石应康却逆向思考，这说明他们不安于现状，内心里隐藏着期待变革的渴望。

套用现在的流行语，他准备凝聚院内所有冀望改革的正能量。

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