自由执业时代 医院如何让医生“打死都不走”

随着医生多点执业的政策落地与深入，医生将从“单位人”向“社会人”转变。

将来，也许是院长“跪求”医生，8要走哦！

如何留住医生，让医生安心发展，是医院将面临的难题。

这就要求医院有一个健全的激励体系。

对于医院来说，绩效考核体系既是实现医院员工“高劳高酬、优劳优酬”的工具，又是实现管理目标的重要杠杆。

上海交通大学医学院附属仁济医院（下称“仁济医院”）在绩效管理方面的独到之处，值得借鉴。

引入RBRVS评估系统

RBRVS（以资源为基础的相对价值评估刻度）是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用，不同项目的费用使用RVU值表示。

RBRVS的总体优势，医务人员奖金与收入脱钩，在体现多劳多得的基础上，更突显优劳优得的分配原则，在激励医生主动开展先进性的手术疗法上有形式作用，能较好的带动医院学科建设，对可控成本进行核算，能较好管控医月耗材的使用。

完善内部绩效考核指标体系

绩效考核八大核心要素：岗位工作量、工作难易度、服务质量、患者满意度、医药费用控制、成本控制、医德医风和科研教学。

岗位系数

合理设置岗位系数，绕开医疗服务价格体系，根据是否为重点学科、医疗责任风险、是否体现社会效益三个因素为全院科室设置分配系数。

强调病种难易度

在工资总额预算下，仁济医院分别核定不同学科的门急诊、病房和手术工作量来分配工资额度，并且提高了体现技术和危急重症病例的分配额度。

例如，神经外科的垂体瘤切除术手术费为1360元，但该手术是仁济医院规定的三级手术，因此，医院将给予手术单项分配额1600元，高于实际的手术费收费价格。

关键绩效指标（KPI）

除基础考核指标外，仁济医院还设定了一套科室的KPI考核分，根据每年医院工作重点，进行调整。

例如，2016年把均次费用、药占比、材料费占比、患者满意度和可控成本占比作为重点考核，如果说工作量做的再好，重点病种也很多但是KPI不好，整个绩效会受到影响。

独立岗位 独立考核

仁济医院通过推行护理垂直管理、扩大护理绩效总盘子等行之有效的做法，实现了“护理人员的热情更高、干劲更足，急诊护士的流失率大大降低”。

护理部统一分配不看婆家

绩效分配由原来的各科室自行分配改为护理部统一分配。护理部将护士们的奖金计算到每个科室，科室奖金分配由护士长根据护理部方案套算出每位护士奖金。护士长及科护士长的奖金由护理部考核后发放。

护理绩效分配方案根据各科室工作性质分类、护理单元工作量、护理职业风险、工作强度等，将全院护理单元分为5大类，并赋予相应的系数。类别越高，分配系数越大，分得的奖金就越多。

总盘子变大不用“劫富济贫”

在医院的支持下，仁济医院护理绩效总盘子比改革前同比增加了23.21%，全院护士人均奖金同比增加了7.31%。医院还会根据每年护理人员人数、护理人员绩效等，调整总盘子金额。

护士长对护士的奖金分配中，根据工龄、岗位与技术难度、工作量、工作质、满意度考核、中夜班津贴、嘉扣奖等7部分内容进行，突出以岗位为主、能力与岗位要求相匹配，弱化原来纯粹以职称为准的分配模式。

不同人群 不同考核

仁济医院认为，科主任应注重体现学术引领、科室管理、学科发展、人才培养价值和团队文化。因此，科主任不参与科室绩效分配。

在科主任考核方面，仁济医院对所有科主任进行多维度考核，主要考核一些指标以及权重。根据非手术科室和手术科室的不同，考核指标和权重会有区分。

通过合理区分手术科室和非手术科室工作量奖励结构，促进手术科室不断提高手术率指标。在合理区分不同科室技术风险难度差异后，根据资源投入和社会评价设置手术科室平均风险难度系数。

科学的绩效考核体系，可以保护和调动医务人员积极性，进而健全符合医疗行业特点的人事薪酬制度。这样的医院，还怕留不住人吗？

院长有“资本”去傲娇，有木有？！

以上内容综编自健康界、中国护理管理等媒体报道。

绩效考核体系的构建，仅仅是医院有效激励方式之一。人力资源管理、医院文化等其他激励艺术的作用，亦不能小视。

来“2016寻找最佳医疗实践——健康界医院院长峰会”，听听院长们如何实现有效激励，让医院奋勇前行。

点击下图，报名参会！