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决策者说|陈海啸的多院区管理经

原创 文/桂克全 2015-12-03 来源:健康界
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困扰国内诸多医院院长的“多院区管理”,久经沙场的陈海啸至今已积攒为数不少的经验。

“让医疗有尊严、有温度。”近日,健康界面访全国人大代表陈海啸,双方尚未落座,瞄过一眼采访提纲的他,直奔第一个问题的回答。

陈海啸,浙江台州恩泽医疗中心(集团)主任(下称“恩泽医疗”)。地理位置邻近东海的恩泽医疗,顶着一个鲜亮的标签——国内医院集团化较早的探索者,目前下辖5家医疗机构:台州医院、台州市中心医院、路桥医院、恩泽医院和恩泽妇产医院。

作为筹建恩泽医疗的“操刀者”和现在的“掌舵者”,陈海啸每年提出一个全员践行的年度主题,如2013年是“说清写准,言行合一”,2015年则是“让医疗有尊严、有温度”。他至今保持亲写新春寄语的习惯,借此机会揭晓医院年度主题。

事实上,恩泽医疗5家医院的服务和运营一直“蒸蒸日上”,除了源于年度主题的引领,还离不开决策者陈海啸诸多与众不同的感悟和策略。特别是困扰国内一批医院院长的“多院区管理”,久经沙场的陈海啸至今已积攒为数不少的经验。

医院扩增有学问

健康界:2014年12月29日,恩泽医院试运行,怎样让新医院“一炮打响”?

陈海啸:恩泽医院一期工程有1100张床位,但目前只开放500张。这样做的原因是,我们为了让病人有更好的感知,真的不希望医院只想着赚更多的钱。

开业不到一个月,就住到490张病床。当时为了新院区尽快被大家接受,我做了一个类似于“粉丝经济”的策划,就是去恩泽医院参与试运行的科室,必须从台州医院的16个重点学科中挑选,16个以外的都不要,最终我们选了13个。

选好科室后,我们再选主任,接着由主任自主组建团队。有人在新医院和老医院两边做主任。为了鼓励他们的积极性,还给他们相当于多点执业待遇——发两份工资。

健康界:医院扩增规模主要有三种形式:原址扩建、新建分院、并购,你认为哪种形式更好?

陈海啸:没有一种肯定的答案,因为每家医院各有不同的战略和目标,选择也就不一样。唯一相同的,就是追求医疗资源最有效利用和最大化利用。

管理者在某一个时刻,你的战略决策是原址扩建,还是新建或并购,其实三个都是好工具。我个人这么觉得,当原址的水平空间足够,而不是过度依赖垂直交通(如电梯),从管理角度讲还是选择原址扩建,毕竟相对成本更低,而且建好后也会提高运营效率,很多事可以集中在一起,比如华西医院的消毒供应。但也会带来很多问题,特别是体量过大后,人与人之间、楼与楼之间的沟通会存在障碍。

当然,还要考虑原址的城市交通、供电、排污、供水等是否能够支撑扩建后的运转。

新建医院有什么好处呢?毕竟可以融入现代医学建筑的一些想法,把比较好的流程、节能措施等直接规划进去。但是,从资金投入角度来讲,一定是三者中最高的,而且更可怕的是时间成本,再就是风险成本,新医院不一定就能顺利运营。

相比而言,并购是成本最低的,是一种比较轻资产的运作方式,但也存在风险。

所以我觉得,要根据自身的具体情况去选择。如果计划扩增,一个重要前提是,必须立足所在区域的卫生资源供给总量,比如千人床位等。与此同时,还要考虑当地卫生资源的运用效率,平均住院日高,胆子可以大一点;相反,则要谨慎一些。

健康界:既然扩增医院要考虑这么多要素,为何各地还此起彼伏?

陈海啸:有些地方之所以仍在扩建医院,那是因为目前我国卫生资源的供给总量还不够,医院不愁病人。但是,随着社会发展,一定会出现一个转折点,发病率不可能无休止地提高,人口也不可能无休止地增长。另外,诊疗方式也会发生变化,到时会把急病、慢病的治疗分离,大量的慢病将来可能不再住院,而去护理院等机构。

让多院区1+1>2

健康界:恩泽医疗在多院区管理上走在国内前列,你有哪些经验可以分享?

陈海啸:从管理风格上讲,我在第一阶段是集权。以恩泽医疗中心为例,我差不多前三年是集权,把人财物的管理统统收起来,甚至我还兼各家医院的院长,主要是为了各家医院统一制度,统一思想,建设共同的文化。到第二阶段,那就是授权,充分尊重各个院区的活力和想法,集团就变成一个资源提供平台和一个监管平台。

健康界:一路走过来,你感觉最关键的管理方法是什么?

陈海啸:我觉得最重要的是各院区达成共识。因为每家医院都有自身的特点和利益考虑,管理者要把大家的兴趣聚焦到一个点上,也就是大家要有共同的价值观。我个人的经验是,共同以病人为中心。像我们恩泽医疗有十大信条,第一条就是以病人为中心,你做的事情,或者你为自己争取利益,我要问你有没有以病人为中心,这是大前提。第二是视质量为生命,第三是科技兴院,第四是坚持诚信,等等。

归根结底,要用理念、文化去统领各院区,而不是上去就想着怎么把利益分配好,为利益而利益永远是分不好的。但在统一的文化下再分配利益,就好办了。

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