决策者说|陈海啸的多院区管理经

“让医疗有尊严、有温度。”近日，健康界面访全国人大代表陈海啸，双方尚未落座，瞄过一眼采访提纲的他，直奔第一个问题的回答。

陈海啸，浙江台州恩泽医疗中心（集团）主任（下称“恩泽医疗”）。地理位置邻近东海的恩泽医疗，顶着一个鲜亮的标签——国内医院集团化较早的探索者，目前下辖5家医疗机构：台州医院、台州市中心医院、路桥医院、恩泽医院和恩泽妇产医院。

作为筹建恩泽医疗的“操刀者”和现在的“掌舵者”，陈海啸每年提出一个全员践行的年度主题，如2013年是“说清写准，言行合一”，2015年则是“让医疗有尊严、有温度”。他至今保持亲写新春寄语的习惯，借此机会揭晓医院年度主题。

事实上，恩泽医疗5家医院的服务和运营一直“蒸蒸日上”，除了源于年度主题的引领，还离不开决策者陈海啸诸多与众不同的感悟和策略。特别是困扰国内一批医院院长的“多院区管理”，久经沙场的陈海啸至今已积攒为数不少的经验。

医院扩增有学问

健康界：2014年12月29日，恩泽医院试运行，怎样让新医院“一炮打响”？

陈海啸：恩泽医院一期工程有1100张床位，但目前只开放500张。这样做的原因是，我们为了让病人有更好的感知，真的不希望医院只想着赚更多的钱。

开业不到一个月，就住到490张病床。当时为了新院区尽快被大家接受，我做了一个类似于“粉丝经济”的策划，就是去恩泽医院参与试运行的科室，必须从台州医院的16个重点学科中挑选，16个以外的都不要，最终我们选了13个。

选好科室后，我们再选主任，接着由主任自主组建团队。有人在新医院和老医院两边做主任。为了鼓励他们的积极性，还给他们相当于多点执业待遇——发两份工资。

健康界：医院扩增规模主要有三种形式：原址扩建、新建分院、并购，你认为哪种形式更好？

陈海啸：没有一种肯定的答案，因为每家医院各有不同的战略和目标，选择也就不一样。唯一相同的，就是追求医疗资源最有效利用和最大化利用。

管理者在某一个时刻，你的战略决策是原址扩建，还是新建或并购，其实三个都是好工具。我个人这么觉得，当原址的水平空间足够，而不是过度依赖垂直交通（如电梯），从管理角度讲还是选择原址扩建，毕竟相对成本更低，而且建好后也会提高运营效率，很多事可以集中在一起，比如华西医院的消毒供应。但也会带来很多问题，特别是体量过大后，人与人之间、楼与楼之间的沟通会存在障碍。

当然，还要考虑原址的城市交通、供电、排污、供水等是否能够支撑扩建后的运转。

新建医院有什么好处呢？毕竟可以融入现代医学建筑的一些想法，把比较好的流程、节能措施等直接规划进去。但是，从资金投入角度来讲，一定是三者中最高的，而且更可怕的是时间成本，再就是风险成本，新医院不一定就能顺利运营。

相比而言，并购是成本最低的，是一种比较轻资产的运作方式，但也存在风险。

所以我觉得，要根据自身的具体情况去选择。如果计划扩增，一个重要前提是，必须立足所在区域的卫生资源供给总量，比如千人床位等。与此同时，还要考虑当地卫生资源的运用效率，平均住院日高，胆子可以大一点；相反，则要谨慎一些。

健康界：既然扩增医院要考虑这么多要素，为何各地还此起彼伏？

陈海啸：有些地方之所以仍在扩建医院，那是因为目前我国卫生资源的供给总量还不够，医院不愁病人。但是，随着社会发展，一定会出现一个转折点，发病率不可能无休止地提高，人口也不可能无休止地增长。另外，诊疗方式也会发生变化，到时会把急病、慢病的治疗分离，大量的慢病将来可能不再住院，而去护理院等机构。

让多院区1+1>2

健康界：恩泽医疗在多院区管理上走在国内前列，你有哪些经验可以分享？

陈海啸：从管理风格上讲，我在第一阶段是集权。以恩泽医疗中心为例，我差不多前三年是集权，把人财物的管理统统收起来，甚至我还兼各家医院的院长，主要是为了各家医院统一制度，统一思想，建设共同的文化。到第二阶段，那就是授权，充分尊重各个院区的活力和想法，集团就变成一个资源提供平台和一个监管平台。

健康界：一路走过来，你感觉最关键的管理方法是什么？

陈海啸：我觉得最重要的是各院区达成共识。因为每家医院都有自身的特点和利益考虑，管理者要把大家的兴趣聚焦到一个点上，也就是大家要有共同的价值观。我个人的经验是，共同以病人为中心。像我们恩泽医疗有十大信条，第一条就是以病人为中心，你做的事情，或者你为自己争取利益，我要问你有没有以病人为中心，这是大前提。第二是视质量为生命，第三是科技兴院，第四是坚持诚信，等等。

归根结底，要用理念、文化去统领各院区，而不是上去就想着怎么把利益分配好，为利益而利益永远是分不好的。但在统一的文化下再分配利益，就好办了。