美国最大医疗集团在并购医院时考虑的几件事

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陈梁 / 健康界
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医院并购成功与否,很大程度上得益于财政、人事和业务整合的力度。而美国纽约北岸LIJ医疗系统成功登陆曼哈顿就是一个典型。

编者按:美国波士顿大学医疗政策与管理研究学者陈梁自2015年5月起在健康界以“美国医院并购浪潮”为主题发表系列专栏文章。本文为该系列文章之第二篇。

在美国不断控制医疗支出的压力之下,全国范围内医院的并购趋势是愈演愈烈。众多医院不得不与其他医院、独立开业医生和其他医疗服务提供者,比如康复中心和诊所结成联盟。在2012年美国有100多起医院并购的案例,比三年前要多一倍,越来越壮大的医院集团利用规模经济强势崛起。这意味着在美国,医疗服务变得越来越集中化。在大苹果纽约,美国第一大城市,就上演了一起精彩的并购案例。

North Shore LIJ(北岸LIJ医疗系统)已经是美国最大的医疗集团之一,旗下拥有15家医院,5600张床位。同时拥有5万名以上雇员,让它成为纽约州第一大私人雇主,服务覆盖到700万人口。然而长期以来,北岸LIJ的医院大部分位于距离曼哈顿东边的长岛之上。虽然机构巨大,但它未能登陆曼哈顿一步。对于纽约人来说,他们心中的纽约就等于曼哈顿,如果你不在曼哈顿,那么就好像你并不存在一样。

北岸LIJ的CEO道林看到了这一点,这是一个涉及医院的定位与认同感的问题,为了让医疗集团进军纽约的心脏曼哈顿,他采取了一系列的并购手段。其策略规划是:如果能通过收购进军曼哈顿的黄金地段,不仅能解决自身身份认同危机,还能进一步发挥规模效应,把触角伸向人口密度更大的东曼哈顿,减少北岸LIJ医疗系统服务链条的“缺口”,不断压低固定成本,更好地实现医疗集团内一条龙服务的目的。于是,道林就对准了位于曼哈顿最高端的上东区东77街的Lenox Hill医院。

Lenox Hill医院是一家1857年由德国人创立的,拥有近160年历史的三级医院,拥有652张床位。不仅地理位置非常优越,服务纽约甚至世界最高端人群,比如歌星碧昂斯就选择在此医院生产,而且Lenox Hill医院同时在数个专科的水平上在美国全国范围内排名靠前,包括心脏外科、骨科、神经科等,并且在对现代医学的贡献上具有相当的历史地位。1897年,美国最先安装的第一批X光机之一就落户在Lenox Hill医院;10年后,他们还成立了美国第一个物理治疗部门;1978年他们还进行了美国首例的冠脉血管成形术,1994年他们更是开拓性地进行了微创冠脉搭桥手术。

这个具备深厚历史积淀和得天独厚地理位置的医院,正是北岸LIJ适合的目标。那么在这个收购流程中,有多少因素需要考虑呢?

财政

根据北岸LIJ首席财政官的调查,Lenox Hill常年处在比较不利的财政状况之下,在曼哈顿上东区它是一座独立的医院,在与保险公司议价的过程中处于不利地位,因为它没有很大资本集团在背后作为谈判筹码。因此,虽然医院还是能存活下去,他们的利润空间并不大。所以这家医院也急需资本的支持,来提高利润,背靠更大的医疗集团,让它具备更多的运作空间和灵活性。在两厢情愿,互惠互利的情况下,这桩收购才能顺利进行下去。北岸LIJ的CFO的调查包括审核医院的财务报表,审查债务情况,并且调查医院覆盖的人口能否支持医院持续盈利。结果显示,总体来说Lenox Hill的财务状况没有太大问题;人口覆盖方面,上东区以及在曼哈顿东边皇后区西部的人口都是相对稳定的病源。在财政方面,收购形势良好。

人事

收购之前的Lenox Hill为了节约开支,裁撤了许多非核心职位的雇员。所谓核心职位,就是核心医生、护士教育者、夜班主管等,所以此医院其实处于人员不齐的状态。通常在非医疗行业的并购中,总雇员人数可能会在并购后减少。然而在此次北岸LIJ的收购过程中,其首席运营官评估了医院的人员运行情况,决定增加一百个以上的新岗位。其逻辑是增加了更多人力之后,医院的运转会更加顺畅,能够服务更多的病人,其利润还会覆盖并超过增加雇员带来的开销,整体来说效率更高。

在医生方面,虽然北岸LIJ不追求去“拥有”所有的Lenox Hill医生,然而他们尝试去用医院集团的文化和使命来影响医生。比如,在收购前数个月,北岸LIJ并不是去把Lenox Hill的医生都请到办公室来谈话,而是主动前往他们的医院办公室拜访,与他们一起用早餐,吃晚餐,了解他们的临床行医情况、业务模式、转诊模式以及实际工作中遇到的问题,并且主动提供他们与领导团队面对面讨论的机会。这种“攻心为上”的策略使Lenox Hill医生对北岸LIJ的接受度以及对他们医疗质量政策的贯彻度都较高,同时北岸LIJ也得到了医生们的业务运作信息,能够把他们的业务更好地纳入整个北岸的系统中来。同时,Lenox Hill的医生对本院的忠诚度都较高,这样促进了收购过程中临床业务的顺利过渡。原先医院的管理层都进入北岸LIJ集团的咨询委员会,保障了原班人马的完整性。

业务整合

打通了财政和人事的关口之后,北岸接下来需要思考业务的整合。在整个医疗系统的统一标准,统一管理之下,Lenox Hill的业务也不断地融入整个集团的链条之中。北岸的首席医疗官负责医疗质量业务把控,首先统一Lenox Hill的电子病历系统与北岸接轨,第二,将北岸的医疗质控标准在Lenox Hill实施,并且允许医院为了达到这些标准的相对自主性,第三,适度保留Lenox Hill医生的私人执业的自主性,调动医生活力。

为了进一步完成北岸LIJ的医疗连贯性服务的战略拼图,CEO道林还花费千万美元进场曼哈顿家庭健康服务业务,进一步完善了北岸一条龙服务的链条。道林还把北岸LIJ的触角扩充到医学教育,在2011年成功开办自己的医学院,整个医院集团旗下负责1500名以上住院医师和专科医生的培养。在2010年,北岸LIJ还获得了“国家医疗质量论坛(NQF)”的国家医疗质量奖。通过在曼哈顿的成功收购,以及后续的无缝整合,加上服务链条的不断完善和扩充,北岸的发展迈上了一个更高的台阶。前期的准确战略规划,信息收集,收购过程中的人员整合和业务衔接的顺利执行,打造了这个成功的收购案例,值得学习与借鉴。

(陈梁,毕业于上海交通大学医学院,曾在多伦多大学医学院、休斯顿贝勒医学院、纽约西奈山医学院、耶鲁大学医学院以及哈佛大学医学院等国际著名医学院校接受培训。目前于美国波士顿大学研究医疗政策与管理。)

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