医疗投融资年度案例及评析（民营机构篇）：万类霜天竞自由

PPP模式：管理权在民营

案例：

北京新世纪儿童医院： 2006年，新世纪儿童医院和北京儿童医院首次建立合作关系。当时，北京儿童医院是亚洲最大的儿童医院，日门诊量8000，已是人满为患，疲于重负，也无法满足高端需求的病人。

基于此，新世纪儿童医院创始人与北京儿童医院充分利用各自的优势进行了PPP模式的合作探索。北京儿童医院有医生、有技术；新世纪儿童医院可嫁接国际先进的管理经验。虽然用企业管理理念来运营医院的提法现在已比较常见，但当时新世纪儿童医院在此方面的探索和实践应还是业内领先的尝试。北京儿童医院会向新世纪儿童医院派驻一些基础的医生和护士，但大部分医护人员需要新世纪儿童医院从社会上招聘。

新世纪儿童医院设立之初，没有采购大型检查设备，而是和北京儿童医院共享。依照企业运行模式的数据分析，诸如MR、CT这种大型设备，只有5%的非常复杂的疾病病人才会用到，因此，建院之初，新世纪儿童医院认为没有必要在利用率低的大型设备上投入过大，这样医院运营成本低，可以会有一个好的价格体系服务患儿。从而采取了和北京儿童医院共享的形式：新世纪儿童医院购买北京儿童医院的大型设备服务。

在医院管理上，基本由新世纪儿童医院自我掌控，北京儿童医院几乎不大参与。作为新世纪儿童医院对北京儿童医院的支持，新世纪儿童医院凭借其国际资源，为北京儿童医院的医生、护士和临床人员提供国外学习管理经验的机会，将他们送出去学习一些国际先进的服务理念。

点评：

新世纪医疗网络之肇始——北京新世纪儿童医院，其筹建和运营堪称医院PPP模式的经典案例。北京新世纪儿童医院设立之初，很大程度上依托北京儿童医院的资源和支持，包括其医疗物业、医疗设备及医护人员等，皆很大程度上出自北京儿童医院。但北京新世纪儿童医院的成功，并不靠躺在先天禀赋资源上食利，而是在立院之初，即在PPP模式下保留了最重要的医院经营管理权，并以此为基，建立新世纪儿童医院自身的制度、文化和团队，并整合国际资源，获得国际认可，从而形成了自身的核心竞争力。基于新世纪儿童医院在PPP合作模式下形成的这种医院经营管理能力，新世纪医疗网络开始形成，吸引了鼎晖的投资，在天津、成都、苏州等地开立连锁医院。新世纪儿童医院从最初的PPP合作模式，到后来的引资和扩张路径，以及目前的管理制度和文化，皆可圈可点，值得后来者研习。

PPP模式：管理权在公立

案例：

汕头潮南民生医院： 汕头潮南民生医院是经卫生主管部门批准成立的中外合资医院，由香港企业家吴镇明先生投资兴建，于2006年2月5日正式开业。医院按三级甲等医院的标准设计和配套建设，编制病床数1000张，是潮南、潮阳规模最大、设备最先进、技术力量最强的医院。该医院建成后，先行托管，即由汕头大学医学院第一附属医院对汕头潮南民生医院进行委托管理。

2011年，在总结五年托管模式的基础上，合作双方进一步引进汕头潮南区政府作为合作第三方，实行PPP模式。之所以引进区政府作为合作第三方，是因为2011年汕头潮南民生医院参加广东省医院等级评审活动，在创“三甲”过程中，遇到了政策瓶颈，即公立医院对民营医院提供人力资源支撑的政策问题。潮南民生医院在医生资源方面对汕大第一附属医院有需求，但却因为政策缺失而无法有效地共享这一资源。此外，民营医院在医保、税收等方面未能享有公立医院的同等待遇，很大程度上限制了民营医院的发展。以上问题促成了PPP模式的试水和区政府作为合作方的引入。 在当事方看来，这些问题在实行PPP模式和政府加入后，有利于政府在政策方面给予汕头潮南民生医院更有力的支持，切实解决医院在发展中的政策瓶颈。

点评：

根据公开报道，汕头潮南民生医院在先托管、后PPP的合作模式下，其医院自身运营情况还不错，第一年便实现了运营收支平衡，第三年起业务量稳居汕头市卫生系统第四位（前三位均为公立大型综合医院），在前五年的运行中，医院业务量年均增长率近50%，短期内成为了一家具备三级医院规模和水平的大型现代化综合性医院。从单院运营角度看，应属投资方可接受的良好经营局面。但同样自2006年开始营业，同样十年的经营和运作，汕头潮南民生医院与北京新世纪儿童医院比起来，已不可同日而语。十年前，都有不错的开始，但十年后，一个已腾飞，另一个似乎还在原地踏步。从民营医院投资方角度，潮南民生医院在最初的托管和后来的PPP模式下，将管理权拱手相让，从而十载而下，并未形成自我运营和复制的核心能力，徒具肉身，缺少灵魂，自难迈步。英雄不可自翦羽翼，志在远方的民营医院，轻易不可将核心的医院运营管理权托付其他机构。

非典型PPP模式

案例：

仁济医疗：上海仁济医疗成立于2003年，被誉为社会资本办医并且成功运行的样本之一，下属已有投资、托管的二级以上规模的医院20余家。仁济医疗的核心资源，是其参股股东--上海交通大学医学院附属仁济医院。仁济医院作为上海开埠后第一所西医医院，迄今已有近170年的历史，堪称我国近代医学的摇篮，在上海及长三角地区的医疗市场中扮演着重要角色。仁济医疗在运营之初的前10年，主要做医院托管：第一类、也是大部分托管对象，是公立医院；第二类，则是社会资本投资的医院。从2011年，仁济医疗开始探索直接投资，并将自投自建的产权医院作为主要业务发展方向，而托管业务模式被置于维持和从属的位置。至2015年1月，仁济医疗自建新建医院4家，2家已经开业，2家正在筹建。

而对自投自建的医院，如何化解前期的巨大投入问题，仁济医疗尝试和有关政府进行深度合作，即非典型性的PPP模式。此种模式下，由仁济医疗来负责投资医院，政府给予适当支持和资助。政府的支持可以是多元方式：比如通过土地价格、融资手段给予资助、政府做信用担保等，把建设成本降下来；刚开始运营时，政府把采购订单给仁济医疗，采购仁济医疗医院服务；让仁济医疗所投医院在开业后很短时间内纳入新农合定点医院范围内，与辖区内的公立医院一视同仁，等等。政府给予上述支持，可很大程度上促使和保障包括仁济医疗在内的社会资本举办医院很快走上正轨。

点评：

仁济医疗与新世纪医疗网络一样，其成功之处，在于开业之初，选择了投入和风险都较小的轻资产模式，以托管方式深度介入医疗服务产业。托管虽是比较好的起步形式，但不应该是一个常态化、永久性的模式。托管毕竟只是“管家”，很多管理措施在执行时会打折扣，作为乙方，很难去根本改变甲方的基因。且托管模式是一种契约型合作模式，一般5-10年合同到期后，是否可续约、以及如何续约等，均存在不确定性。从长远看，设立产权清晰的产权医院，由轻资产模式逐渐步入重资产模式，是民营医院发展的正途，也是目前很多优秀民营医院正在做的事情。

而仁济医疗做得精细和可堪学习之处，其基于托管模式的丰富经验，自投自建医院时，会尽力挖掘和利用好政府资源，以减轻其初始投资压力并争取获得不输于公立医院的待遇。仁济医疗总结的上述所谓非典型PPP模式，值得新建民营医院学习和推敲。