国药集团：被市场逼着去发展混合所有制

药品商业流通领域是我国最早放开管制的领域。市场充分竞争，上有资金雄厚的跨国公司，下有机制灵活的民营企业。没有任何政策优势的国药集团，如何在险恶的市场竞争环境下生存并发展呢？

成立之初就担任国药集团总经理的佘鲁林表示，“除了努力内生式增长，整合内外资源是最好的发展方式。”

2000年，国药对内部业务板块和上下级公司的整合提上日程。但是，当时的国药面临一些典型的难题：上游的制药厂为了保证自身资金流，一般要求医药流通企业在30—45天之内回款；下游的医院为缓解资金压力，一般对货款的占用时间多于60天。这也就意味着，流通企业必须有充裕的资金，才能保证这一循环的正常流转。

为筹集发展资金，国药集团首先将部分优质资产打包上市。2002年11月，国药股份成功上市。

但是，对于那些并不优良的存续资产该怎么办？市场环境的逼迫下，最终，国药领导层决定，对流通业务板块实施改制，引入战略投资者和增量资金。不过，按照当时国家有关规定，医药流通业务不允许外资介入，当时的国有企业基本不具备以货币资金出资的条件和能力。在这种情况下，民营企业参股成为比较现实的选择。

医药商业领域的“混合”先行者

其实，早在20世纪80年代，国药引入外资的“混合”就走在了市场前列。1980年，国药集团所属的中国医药工业有限公司与日本大冢制药株式会社合作，共出资7100万元，成立合资公司中国大冢制药。这是中国第一家与跨国公司合作的制药企业。国药成为第一个吃“螃蟹”的药企。随后，由国药集团与跨国药企合作的无锡华瑞、西安杨森等中外合资制药企业相继诞生。

尽管国药集团很早就走上了与跨国公司的合作道路，但是在医药商业领域，真正引入民营资本作为战略投资者，实现“混合”发展是在2000年以后。

此时，开放的医药市场已经出现较多优秀的民营企业，而在上世纪末，复星医药凭借灵活的机制和敏锐的市场触觉，一度成为医药市场的“黑马”。

“从2000年开始，我们就在持续观察市场机会。复星的判断是，国药拥有跨省市的销售网络，能够覆盖全国更多省市。与其合作，复星医药将提高市场占有率，拓展盈利空间。这块市场存在着巨大的潜力。”复星集团执行董事兼总裁汪群斌表示。所以，复星医药管理层向国药集团表达了合作的意愿。

一方是国药实施改制的现实需求，一方是复星实现扩张的自身需要；一方有深厚的行业背景和优秀的管理团队，一方有一定的储备资金和市场化机制。经过三年的谈判，国药和复星的合作终于修成正果。

2003年1月，国药控股有限公司(简称“国药控股”)正式成立。国药集团以医药流通业务的存量资产出资，占51%股权；复星医药以5亿元货币资金出资，占49%股权。经营管理人员由国药集团提名人员担任，复星医药按其股权比例派出董事，参与董事会决策。

这是中国医药商业领域第一家央企和民营企业联合成立的混合所有制企业，是一个体制、机制完全创新的新型企业。在合作签约仪式上，复星董事长郭广昌幽默地说：“这是平民与贵族的合作。”

优势互补显示“混合”竞争力

国有重点大型企业监事会主席季晓南认为，国药控股的成功，在于积极引入强大的民企资本，让民营产权的优势与国有体制有机融合，方显示其“混合”竞争力。

郭广昌亦认为，混合所有制就是要把国有企业原来的优势和民营企业的活力相结合。

国药控股副总裁马万军也曾对媒体表示，“在混合所有制的模式下，国有企业的传统优势加上民营企业在人才激励、考核评审等方面的措施，调动了管理团队的积极性，促使企业按照一个真正的商业逻辑进行经营。”

作为国药控股的董事，汪群斌说，复星医药对自己的定位一直是负责任的股东，不越位也不缺位。在合作初期，国药和复星医药就达成了共识，双方应通过市场化的管理手段和科学的公司治理方式，解决国药控股发展中可能存在的问题。从董事会的组成结构上，也充分体现了这一原则。