国企医院改制的投后管理启示录:借力市场才是正途

除了内外交困的局面,茂名石化医院这一类脱了企业壳的国企医院无论是事业单位、企业化运行还是股份制后都面临着极大的管理问题,最典型的就是毫无成本观念,整个医院没有方向,管理没有目标,效益无从说起,这些问题进一步放大国企医院在初次改制后面临的困境,既是国企医院断奶后的无奈,也是后娘养的公立医院的真实写照。
管理发力,绝处求生
但是茂名石化医院后来的成功,充分证明没有管理,不但是没有效益,是根本不会有医院的未来。2008年秋,中石化改制医院协会为了实现茂名石化医院脱困,重新走上发展正轨,开始考虑在医院管理中引入社会资本,通过和山西某企业共同成立医疗投资管理有限公司的方式,开始了茂名石化医院的二次改制。在这次改制中,茂名石化医院对投资者提出三个原则性要求:足够的资金、较高的技术和一定的管理经验。经过将近一年的谈判,直到2009年7月,医院代表最终与该医疗投资管理公司签订了投资权益转让合同,将职工股权100%的转让,保证投资的社会资本拥有对医院的全部控制权和话语权。这之后经过五年的努力,在医疗投资管理公司的努力下,茂名石化医院的管理有了显著的改善,在外部理顺了医保支付环境,内部理顺了医院和员工的激励约束关系后,持续强化内部管理,不断提升医疗服务能力、规模和技术,医院的运营环境和职工待遇都有了极大的改善,现在已经进入创建三甲的行列,成为改制后国企医院的典范。
与此类似,也有国企医院走的是挂靠之路,通过引入大型公立三甲医院的品牌、技术、人才来实现国企医院的再出发。比如杭州玻璃厂企业医院的改制,走的是挂靠公立三甲的路子。作为杭州市第一医院集团的紧密成员,该院改制后同时挂上了“杭州市第一人民医院城北院区”和“杭州市老年病医院”两块牌子,发展社会急需的老年特色专科,且收费比一般公立三甲低1/3,发展势头非常好,也已在创建三级医院。
人才匮乏,正果难修
与茂名石化医院等投后管理的成功相比,失败的案例更是比比皆是,其中华润武钢总医院可以说从反面证明了医院远不是一投了之的行业,而是要充分重视投后管理。华润在收购武钢总医院之前事实上有着收购昆明儿童医院的成功经验,但是后面入主武钢总医院的局面却是让人大跌眼镜。
一方面,2013年4月,华润医疗集团入主武钢总医院,但新成立的医院管理公司第一届董事长仍来自武钢,这被医疗投资界人士认为“不符合惯例”。此外,华润武钢总医院(东区)的领导班子保持不变,管理上也没有任何变化。同时,整个华润武钢总医院1000多张病床、2000多名职工的三甲医院,改制后完全没有引进具有企业经营优势的激励机制和绩效管理改革,也没有落实医院改制造成的各种落差的补偿措施,这导致既没有有效激发体制活力,也没有焕发医院各层次人才的主动性积极性。造成改制后员工期望落差较大,随后人员出现大规模变动,对医院的运营造成了较大影响。
粗略来看,这跟华润医疗管理人才储备不足有着直接的关系,作为在医疗领域一直处心积虑要大展宏图的华润集团,不缺钱,不缺人脉,但是独独在医疗管理运营上无法成建制的接收到手的规模医院,这对于接下来医院改制中谋求大规模收购医院的各方力量是不得不面对的挑战。
借力市场,才是正途
国企医院的改制,涉及资产权属改变、人员编制划转等问题,目前相关法律法规尚不完善,可以探索多种形式的转制重组。除了向地方政府移交或托管,挂靠公立医院,还可以引进社会资本进行转制和重组,可以有全退全进、股份制、国有民营等多种形式。这一次中央对于市场化改革提出的混合所有制路径也是医院改革,特别是国企医院改革可以尝试的路径,但是相应的国资和财政系统则担心出现国有资产流失,以及不可控的土地债权等利益输送等问题,对此一直有风闻卫生计生委准备在今年出台针对以国企医院为主要对象的公立医院的改革方案,以推动相关医院的所有制改革方案,其实相较于2002年的初次改制情况来看,在今天市场已经能够起到基础性资源配置作用的社会主义市场经济体制下,市场化机制已经有一套成熟的办法来处理包括完善国有资产评估、医院土地使用权、人员安置、医院营利性/非营利性等方面的配套政策的办法,而且有办法使之细化、具有可操作性。现在的关键是:新一轮改制应增强主管部门之间的沟通,而且要力争做到公开化、透明化、合法化操作,这才是正道。
(本文作者为清华长庚医院院长助理)
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