提升医院核心竞争力 学科是个靠谱的方向

长庚医院两项绝杀绝技——不断优化就诊流程及全员参与成本控制。

邵逸夫医院特色——微创腔镜、首诊医师负责制、整体护理、严控平均住院日。

什么是医院的核心竞争力？在笔者看来，如果医院是一个企业，那么学科就是产品线、服务链；学科既是为患者提供诊疗服务的功能单元，也是人才实现价值的技术平台；学科既是诊疗服务的源头，也是医院品牌的落脚点。围绕学科打造医院核心竞争力显得更为重要。

美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔曾经提出，核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。在此种观点支持下，我们就会发现医院在进行核心竞争力打造时的各种偏差，目前，主要存在三种误解：

误解一：名医是稀缺资源，占有稀缺资源便拥有核心竞争力。

资源本身不是核心竞争力。利用资源创造价值过程中的各种能力才有可能成为核心竞争力。“创新”是苹果公司的核心竞争力，强大的研发能力就是这种核心竞争力的来源。

误解二：拥有资金和政策资源，就拥有了核心竞争力。

资源分为有形资源和无形资源。无形资源是核心竞争力更高级别的来源，很难被竞争对手模仿或替代。核心竞争力是在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源（尤其是无形资源）和能力的过程中逐步形成的。

误解三：核心竞争力一旦形成便可高枕无忧。

所谓“成也萧何，败也萧何”。当竞争对手发现了一种更好的方法为顾客创造价值时，当新的技术出现时，当外部环境发生根本性变化时，核心竞争力的黑暗面就会暴露出来，它可能反而会成为创新的绊脚石，诺基亚的失败就是例证。

只有围绕患者需求，积累内部与外部资源、整合有形与无形资源，通过高效地组织运营、发挥学科的驱动力和影响力，打造疾病诊疗服务链，学科才能形成核心竞争力。

下面以“儿童心脏中心”为例谈谈学科核心竞争力的分析思路：

1.患者需求与医疗资源分布的矛盾

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