专访国际医院联盟（IHF）主席：医疗正在危机之中

二战后的法国，为了提高医院的管理水平，以往由医生担任管理者的情况一去不复返。凡是公立医院的管理者，都需要经过严格的选拔和专门的管理培训。现任国际医院联盟（International Hospital Federation，IHF）主席艾瑞克·徳·罗丹贝克（Ericde Roodenbeke）博士就曾是这样一位职业医院管理者。

不过，和他在医院管理学院的同学们相比，他的职业生涯要更丰富一些：除了在三所医院担任过管理工作，他还当过法国合作部高级官员、法国外交部高级官员、图尔大学医学院院长、以及世界银行和世界卫生组织的高级卫生专家。

（图为Eric在由彼得·德鲁克管理学院、健康界传媒、爱玛客服务产业（中国）有限公司联合举办的“变革中的医院管理与创新”活动中发表演讲。）

如今，Eric供职于国际医院联盟。始于1929年的国际医院联盟，是一个会员制的非政府组织，旨在为会员提供医疗服务改进方面的支持，在不同医疗体系间扮演促进者的角色，分享医院所需的知识和经验，帮助成员国创建国家性质的医院协会，帮助医院决策者制定战略等。

不久前，Eric接受了健康界专访，讲述了他对自己职业生涯的感悟、对医院和医院管理的理解。在他看来，医院是处理生与死的地方，医护人员承受着巨大的压力，这是它和其他行业的不同之处；而一个成功的医院管理者，并不是每天做大事，相反，是每天都在进行一点一滴的持续改进。

谈及当前医疗环境，Eric表达了担忧：“在全球范围，我们看到越来越多的医疗暴力，人们不那么尊敬医疗行业了。医疗正处在危机之中。”

法式职业医院管理者

健康界：您不是临床专业出身，但在法国多个医院担任管理者，法国的医院管理者是如何产生的？

Eric：我有公共卫生的本科学历和医院管理的硕士学位，之后参加了法国医院管理者的选拔考试，这个考试竞争非常激烈，一般1000人申请的话，只有六七十人能够通过。通过这个考试后，再接受一年的专业医疗管理的培训，我成了一名医院管理者。同时，我还获得了一个卫生经济学的博士学位。

像我一样，在法国，所有公立医院管理者都要经历大学教育、硕士教育和职业教育三个阶段，在成为医疗管理者之前，一般都已经接受了7年的教育。

健康界：没有医学背景，对您的管理来说，是否是一个挑战？

Eric：没有，我从来没有遇到这方面的挑战。医学背景在医院管理中从来不是问题。挑战还是在于，你的工作是管理人，而医院是很多人组成的团队。

我的第一份工作是300床的急诊医院，负责采购和财务工作。之后我还做过一家800张床位教学医院的副主任，这时工作更加复杂，因为教学医院既要承担诊疗任务、还需要承担繁重的科研和教学任务。你需要去总体管理、思考每一件事。在那个时期，我所面临的挑战就是，必须让一个复杂的组织运作起来，要做很多决策、处理各种人际沟通，面对非常多不同的任务。

健康界：法国从什么时候开始用职业管理者去管理医院的？

Eric：二战后法国开始重视医院管理。大家知道，二战刚结束时，法国经济很萧条，但后来有了产业革命，经济快速复苏。从1960年代开始，人们意识到，现代医院要处理很多技术、资源，非常复杂，需要科学高效的管理。而在法国，公立医院都是由政府管理的。政府决定成立一所专门的医院管理大学，并从大学毕业生中选择最优秀的学生去学习医院管理。在法国，要成为一名医院管理者，竞争非常激烈。

所有法国公立医院的管理者都是职业管理者。不过，在法国，除了公立医院，还有私立非营利医院和私立营利性医疗机构。他们的管理者构成要多元一些。很多私立非营利医院，也从医院管理学校雇佣管理者。而私立营利性医疗机构，因为一般都是小实体，由医生运行，所以他们的管理者有些来自医生，有些雇佣拥有MBA学位的管理者，有时也从公立医院雇佣管理者。

健康界：在此之前，法国的医院由谁来管理？

Eric：法国也有由医生来管理的阶段，二战后发生了改变。但现在的一个趋势是，随着诊疗环境越来越复杂、控制费用的压力加大，医生往往也需要掌握管理技能，他们需要面对处理更多资源的压力。这方面，年轻一代的医生适应比较快，一些资历较深的医生会觉得，医院系统太复杂了。不过，不管你是否愿意，你都必须改变。

事实上，并不是说只有职业管理者才能管好医院。比如日本，和中国一样，一般也是由医生来做院长。你可以同时是医生和管理者，但可能需要在这两个角色之间好好思考。坦率来说，一个人的时间总是有限的，必须管理好时间和资源。做医生需要承担很多的责任，要为病人负责，而做管理者需要为组织负责，这两者有时恐怕是会冲突的。

永远别忽略国情

健康界：除了在医院里工作，您还在非洲做过对外援助，那段经历给您带来了什么？

Eric：在非洲期间，我参与了当地第二大医院的翻新和管理工作，并和当地卫生部门一起进行医院改革。这是当地政府的一个试点项目。

健康界：哪方面的改革？

Eric：这家医院以前是卫生部门的一个附属机构，医院只有非常少的决策权、财政权。这样并不利于医院的运行。我们的改革希望医院有更大的自主权。因为自主权的扩大可以让医院更多为自己的行为负责，并以更好的形式运行。

健康界：改革后来的结果怎样？您从这个改革中学到了什么？

Eric：改革并不成功。我从中学到的教训在于，要对医院进行自主权改革，就必须同时改变卫生部门，如果只是改变了医院，而不改变政府的角色，你很难成功。

当时的情况是，我可能低估了整体的治理环境、腐败带来的挑战。这些因素导致援助项目很难奏效。你相信你做的是好事，但你不能为被援助国家和人民做出决定。所以，当我们在一个陌生的文化环境下工作时，你不是要去改变这个国家的文化环境，而要尊敬当地的需要和习惯，否则可能什么也做不成。

健康界：中国也在进行医改，现在也有声音认为应该给予医院更多的自主权。在您看来，政府在公立医院的管理中应该是什么角色？

Eric：政府的职能应该是对公立医院进行规划，设置清楚医院的目标，发展全国的医院。日常管理不应该是政府的事情。

但自主性不意味着独立。医院必须是可问责的，因为它是一个公共部门。所以卫生部门需要确保一个可问责的机制框架，要确保配置给医院的资源得到了合理的管理，并获得了很好的效果。但前提是，卫生部门需要给医院设置清晰的目标，因为如果没有清晰的目标，又如何问责呢？

当我们致力于战略规划的时候，必须懂得，当你有一些主意时，还要想一下，这些主意如何得以实施，因为有很多现实的因素会阻碍这些看似聪明的主意的实施。

健康界：您对中国的医改有什么看法？

Eric：就像我之前所说的，当我对一个国家不是透彻深入了解的时候，我不能给出具体的意见，只能从国际经验出发给一些总体的建议。在这方面，我们IHF的做法一直是这样的。IHF是一个国际组织，但我们没有国际准则，以后也不会有。因为我们相信多样性，知道很多路径都可以达成同样的目标，而每个国家有其独特的文化。

举个例子，南非卫生部是我们的会员，他们拥有南非所有的公立医院，希望改变其中10家医院的治理模式，希望得到我们的咨询帮助。对这个要求，IHF可以提供帮助，我们召集了三个不同国家不同背景的专家成员，从三个不同的角度给南非的改革提供了经验。我们并未给出一个模式，而是给出不同的搭配，因为他们在设计改革思路时会考虑不同的利益相关者。

所以，对IHF来说，我们希望帮助成员国家，但我们的做法，更多是给出多样性，使其从中选择可能性。

成功的管理者

健康界：什么样的管理者可以称之为“成功的管理者”？

Eric：成功的管理者，必须要达到成功的目标。如果你的医院有效运转、病人开心、没有出现大的质量安全事故，员工很开心，这就是好的管理者。

健康界：在您看来，哪个国家的医院管理最值得称道？

Eric：从医院内部管理本身来说，美国可以说是最好的，但从医院管理的结果来看，美国不是最好，但这主要是由系统原因造成的。

医疗体系面临两个问题：系统问题和管理问题。如果你看欧洲医疗，会发现，虽然管理方面可能弱于美国，但医疗系统的总体结果是很好的。

健康界：回顾30年的管理经验，您印象最深的是什么？

Eric：没有什么惊心动魄的事情，只有一点点的持续改进。一个成功的领导者，并不是每天处理大事，相反，是每天都在进行一点一滴的持续改进。

健康界：管理医院和管理其它行业有何不同？

Eric：对任何一个领域，管理的主要准则是通用的，但在这些主要准则之后，有一些和具体产业相关的原则。所以一个瑞士银行的管理者不一定能管理奔驰汽车公司。

要成为某个领域的杰出管理者，你必须知道该产业的具体情况。

对医院管理者来说，第一，他需要管理很多独立的专业人士。一个医生需要独自面对病人、护士，去处理很多问题，他们都是独立的专业人士，有很多的自主性。

第二，医院管理者需要去管理高度技术化的人。所以你既需要了解管理的复杂性又需要了解这些专业技术。

第三，医疗产业链十分复杂。比如，物流和慢性病治疗在管理上的要求是很不一样的，但医院管理者必须同时处理这些问题。不同的医疗状况、涉及几百种不同的专业知识，不同形态的活动并存于同一个组织里，临床、后勤、运输、物流、教学、研究、所有的事情都需要管理。这是非常复杂的。

健康界：医院是最复杂的组织吗？

Eric：哈，一定有组织比医院复杂，但医院的确非常复杂。不过医院也有不同类型，30张床的社区医院和5000张的教学医院相比，一定简单得多。后者有不同的专科、很重的科研任务、培训医生的任务、不同的医疗实践，他们的确是非常复杂的组织。

健康界：在医院工作的医生和护士也承受着高度压力，这和其他行业有何不同？

Eric：是的，医院是处理生与死的，这也是它和其他行业不同之处。所以医疗行业需要自主性。也正因为医院的工作人员每天处理生死、面对压力，这也让他们不太喜欢开放讨论问题。

我们总觉得，在医院很难进行变革。这是因为医护人员本身面对很大的压力，改变会带给他们另一种压力。所以通常来说，医护人员不太喜欢变化，因为面临风险。这也是医疗行业的另一个特征。

医疗在危机中

健康界：不知您有没有注意到，现在中国医患冲突非常严重，伤害医务人员的事件经常发生。

Eric：是的。医患冲突事件的发生，第一点可能和体系、医院的组织方式有关。这是很复杂的现象。因为系统的原因，医院的运转面临很大的压力，医院里每天太多人，医患之间不能有效沟通，很让人沮丧。这需要整体体系的改善。

第二点可能和医生得到的教育有关。有些医生可能没有意识到，在对待病人时，他的角色应该是服务者。如果医生对待病人高高在上，那就会在两者之间制造一种压力。

第三点可能和环境有关。在城市里，各种生活压力导致越来越多的暴力。从国际角度来看，人们也是越来越不宽容，越来越有攻击性。不开心的消费者变得易怒，这在其他行业也能发现。

最后，医院冲突的增加也许和就诊量的总体上升有关，听说一些大医院每天有1万以上的门诊量，这样大的门诊量下，冲突总量虽然增多，但增幅是不是也上涨了呢？对于这一点，我想媒体有一个责任，就是要告诉大家真正的事实。媒体需要证据来显示这究竟是不是这个行业特有的现象，而不是制造出一种现实，靠感觉判断它的上升。

健康界：您说人们变得越来越有攻击性，这是全球现象。那么，在其它国家呢？

Eric：我们看到越来越多的医疗暴力，事实上，有一部分人不尊重医疗体系。这不是某个国家面临的复杂情况，这是国际性的问题，几年前有一份报告指出“全球医疗处在危机之中”。人们不那么尊敬医疗行业了。在医院、急救车上，都有病人和医疗人员产生冲突。

健康界：为什么出现这样的情况？

Eric：这是因为全球整体性的暴力在增加。另外，这也许和媒体报道的医患纠纷案例增加也有关系。有一些媒体报道来的不是时候，制造了偏见。这种媒体偏见是全球性的。有大量媒体报道了一些因为不当医疗而导致死亡的案例。

健康界：在你的印象中，医患关系是从什么时候起恶化的？

Eric：20年前，暴力事件的情况要好一些。那时我们也处理过一些暴力事件，但没有现在这样突出。现在，我们需要采取各种措施防止医疗暴力的发生。

健康界：面对暴力，我们该怎么办？

Eric：短期来说，你需要安保人员，要培训员工，教会他们如何应对暴力人员，你可以做很多事情。但是，也有很多交流技巧的培训需要长期进行。长期来说，改善这一现状，需要改变一系列医疗以外的政策，比如城市本身的建设、人们的生活方式等等。

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