为何难以用人所长？

翻译大师的著作，可能是件很难的事，比如德鲁克先生强调用人的关键是“Making Strength Productive”，中文就翻译成“如何发挥人的长处”，似乎也贴切。但中文中，发挥人的长处却是个仁者见仁的事，比如有的老板喜欢下属服从，于是“服从”也成了某些人的长处。

正因为如此，服从的人变得越来越多。难不成中国人的长处就是服从？德鲁克讲用人时，有着明确的标准，那就是客户价值，“Making Strength Productive”，严格地翻译，应当叫“有效用人”，或者叫让优点创造价值。也就是说，德鲁克强调，人的优点与缺点只有一个标准，那就是是否能为客户创造价值。至于老板或上司喜不喜欢，那并不重要。

在这一点上，很有必要强调德鲁克的一个观点，那就是所有的价值都是在组织外部创造的，内部组织并不创造价值。由此出发，我们很容易从德鲁克的观点中推出一个结论：客户价值是由优点创造的，缺点并不创造价值。

既然如此，管理者最重要的工作就是以客户为标准去发现人的长处，发现长处就等于发现业绩的重大机会。不仅要发现自己的长处，还要发现上司，同事，下属甚至客户的长处，即“360度发现长处”。

在用人的问题上，德鲁克给卓有成效的管理者制订了这么一个标准：员工领取工资是因为他们创造了有效产出，而不是因为他们讨上司欢心。在学校中，有效的管理者要的是一流的教师或学者，至于他是否得到系主任的欢心，在系会议上是否表现得和蔼可亲，这并不重要。校长之所以是校长，或者校长之所以拿薪金，就是为了保证一流的教师和学者能有效地做好他们的工作。

每当读到德鲁克在《卓有成效的管理者》中写的这一段，我都会联想到中国的企业或大学正好相反。中国的不少大学校长，要的是听话的教授而不是一流学术的教授。同样，中国相当部分企业的管理人员，招员工时创造价值并不是第一位的，但会不会讨自己的欢心那绝对是第一位的。

为什么会这样？德鲁克一针见血地指出，一个管理者如果过于在乎下属不能干什么，而不是在乎他们能干什么，在乎如何去回避下属的缺点，而不是考虑如何发挥他们的优点，这说明他本身可能就是个弱者，因为自己不行，于是就将别人的长处当成对自己的一种威胁。

有人也许会说，说了半天不就是中国古话说的“用人所长，容人所短”吗？

还真不是“容人所短”！在中国话中的“容人所短”，其实是从管理者的个人品性上讲的，但德鲁克讲用人，讲的却不是个人品性层面的“容人”，而是从机制上讲的“容人”。他强调：“组织有—种非常重要的属性，那就是它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的影响减少到最低限度。”

组织的价值就在这里，德鲁克说，能够做什么，是组织器重他的原因，而是不能够做什么，是他个人的限制，我们可以让缺点与组织无关。如何做到呢？德鲁克讲了三个机制：

第一，合作：某人之短，他人所长。某人之长，他人之短，取长补短。所以，不要一味地改造人，让有优点的人把缺点也改掉，而是去找与他互补的人一起工作。

第二，制度与文化制衡：通过制订权力监督机制，建立新闻媒介的监

督，与其相信个人良知，不如不给你犯错的机会。

第三，用人：若短处太明显，那是用人之误、长处到极致便无短处。

我们可以发现，在这上述三种情况下，都不需要对缺点的包容，而是需要建立机制来使个人缺点与公司业绩“无关”。不仅如此，德鲁克还明确指出，所有致力于对员工弱点进行改造的行为，都是对组织的伤害，让人的长处得到发挥，又使人的短处不起作用，这才是组织最重要的特性。

在这里，我看到了中西方文化对待组织的极大不同，面对个人缺点，中国文化喜欢强调“修身”，或者叫“以德治国”，企图通过个人道德的修养或者个人良知的发现，来实现组织的和谐。

面对别人的缺点，中国文化强调的是所谓的“宽容”。这种“宽容”，显然包含着某种居高临下的地位优越感，意思就是你的缺点我没有，或者我不计较你的缺点是因为我比你“心胸”宽广，这客观上是在培养团队对“超人”或“能人”的依赖。

而西方文化强调的是“原罪”，意思是在上帝眼里“人皆有罪”。所以，第一，人有缺点很正常，不要五十步笑百步，用人所长才是真正的管理。第二，既然人皆有缺点，所以通过选择（选择所长）、合作（互补缺点）、机制（让缺点对组织不发生或少发生作用）的方法去规避。

因此不要问“他不能做什么？而是要问“他能够做什么！”

【德鲁克管理语录】

有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

大多数人需要的是从工作中找到目标和使命感，组织只有满足了员工这种让世界更加美好或至少有所改变的追求，才可能长久保持成功。

一个企业，是由顾客购买产品或服务时的满足感界定的。满足顾客需求是每一个企业的使命和宗旨。

我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。

有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？

（刊于《健康界》杂志2013年第1期）