餐饮连锁店经营模式对医疗行业有何启发？

今天的话题要从近期的一次就餐经历说起。

周六晚上，我带着两个女儿和他们的三个朋友到CheesecakeFactory吃东西。这是一家相当知名的餐饮连锁店，共有分店160家。店内，罗列着308种菜品和124种饮料的菜单长的像一部长篇著述的目录。该店的菜品种类繁多，从芥末酱包皮的黄鳍金枪鱼到布法罗辣鸡翅，无所不有。孩子们点了不少爽心美食，小锅贴饺、迷你蟹饼、照烧鸡排、夏威夷披萨和意大利面。我点了甜菜沙拉和山羊乳干酪，等等。

这家连锁餐厅不仅菜肴精美，而且宽敞舒适，装潢独具特色。身着白色套装的服务人员非常友好，而且工作效率极高，高品质的服务让人感觉那真是一次难忘的就餐经历。

这家连锁店每年接待的就餐人数高达8千万。我用相机拍下了从墨西哥运来的大包速冻甜菜沙拉，大桶的意面和成箱的鱼，不过餐桌上的食物却丝毫不带有批量生产的劣质口感。同行的人都对食物表示满意（除了伊桑，她把披萨里面的洋葱挑了出来）。

我很好奇CheesecakeFactory是怎样做到如此圆满的，于是问一位厨师他们店有多少食物是现成的，结果他告诉我，除了芝士蛋糕是从加州卡拉巴萨市加工好运来的，其余大部分食物都是现做现卖。

那天其实我正好从医院回来，而我们在医院费尽心力研究的，正是如何向数百万的人群提供价格合理、质量过硬的医药服务。不过我们不及CheesecakeFactory，因为我们还没有找到一个可行的方案。我们医药行业的服务价格不断上涨，服务一般而且质量又不太可靠。临床医生并无统一的操作标准，各自按照自己习惯的方式行事，医疗事故和并发症频发，即便是同一家医院也都存在诸多混乱因素。

其实要模仿CheesecakeFactory的经验并不是一件困难的事情，因为他只是把连锁经营的模式引入了餐饮领域。不过要知道，在饮食行业内部，一个核心的理念是“休闲餐饮”，因为这种大众化的餐饮经营模式打破了以往高档饭店垄断高级菜品的局面。这种改革滥觞于大城市里的一些非常高档的“精英型“饭店，他们的一部分稀有菜品，比如味噌蛙鱼、红酒牛排和纯朱古力蛋糕等流向另外一些高端饭店，然后流到休闲餐饮连锁店，这些餐厅将那些高级菜肴改造成为可供大众消费层享用的美食，于是引领了大众层的饮食消费风尚。

套用这一模式到医疗体系内的话，上述模式中的“精英型”饭店就相当于我们医院系统中居于最高位置的研究型医院。那么，我们的医疗系统是否也需要类似的改革？

这些餐饮连锁店之所以能够做大做强，原因在与他们提供了多品类、高质量、低成本的餐饮服务，并且面向的是广大中层消费者。其中，规模是一个关键性因素。因为规模经营拓展了其购买力，而且使其能够快速将改革创新的任务下达至所有分店，相比过去一大堆不同名目、独立经营的小餐馆，这种集中经营管理的模式显然是高效而便捷的。

这样的经营模式不仅成就了餐饮店，而且同样推动了零售行业的发展。零售界巨头沃尔玛就是凭此领航全球零售行业。

然而我们的医药行业却迟迟不愿迎合这种浪潮。大多数医生都是自己经营小诊所，或者几个医生组成小团体向人们提供医疗服务。美国的医院多数是以社区为单位建立，但现在这种情况也在发生变化。医院和诊所正在逐步融合，形成大型医疗集团。而低成本的要求、信息技术设备的高价与绩效考核的压力也迫使以往独立工作的医生们加入到集中化经营的潮流之中。

美国劳工统计局的数据显示，目前，独立工作的医生仅占医生总数的四分之一，照比十年前发生了巨大的转变。这些医生已经开始放下“自己当老板”的心态，准备接受成为雇员的事实。而健康系统也逐步转向了连锁经营的道路。

我个人也是其中一员。我目前受雇于一家名为Partners HealthCare的医疗机构；该机构是一家非营利性的学术医疗机构，拥有Brigham医院、妇科医院、马萨诸塞州总医院，以及7家其它医院，同时还有数十家附属诊所。我们的竞争对手CareGroup与我们类似，下设五家地方医院，而且还拥有一家名为Steward HealthCare System的营利性医疗连锁机构。

Steward于2010年开始经营。当时，实力雄厚的投资公司Cerberus斥资9亿多美元收购了波士顿地区6家濒临倒闭的教会医院，将其进行合并改造，打造成了今天的Steward。当时，天主教会允许公司接管其慈善医院的举动也曾轰动一时。但那些经营已逾百年的教会医院除了亏损之外，还面临着病人流失的危险；而Cerberus在融资整顿亏损企业方面又颇负盛名，因此这次收购并非没有道理。

经验丰富的Cerberus在收购这些教会医院时，不仅仅计划着如何救活它们，而且看到了高效的规模化经营具有的经济潜力。在过去一年间，Steward HealthCare System又合并了4家马萨诸塞州的医院，同时还向6家资金周转困难的佛罗里达州伸出了橄榄枝，准备进行收购。Steward意图成为一个医疗巨头，为迎合日益注重节约成本的公众，它正努力打造一个高质量的医院网络。

Steward这种野心勃勃的举动使得很多和我一样的当地医生感到不安。但很多营利与非营利性医疗机构都十分认同它的奋斗目标————大规模、流水线式的医药经营模式。随着人们支付方式的变化，医疗行业的组织模式也正在悄然转变。

一直以来，医生收取诊疗费的依据是看病，而不是看好病。早在公元前18世纪，汉莫拉比法典就规定医生每次为贵族出诊，都应获得十舍特勒（以色列货币单位）白银的诊疗费；同时，法典也规定，如果病人医治无效而身亡或者失明，那么医生将被砍去双手。显然，美索不达米亚平原的医生们不断游说，最终使法典中规定的后面这句不再发生作用。从那以后，我们医生拿钱的唯一依据就是给人看病，而不管医治结果的好坏。而这种变化的结果是，我们的医疗系统内各种检查、会诊、治疗错综复杂，而对于病人的最终康复，我们却日益忽视。

不管是公共医疗还是私营医疗行业的改革，都在努力寻求医疗体系的重新改造。今年，我所在的Partners HealthCare在与Medicare（联邦医疗保险）、BlueCross、BlueShield等组织签订合同时，就开始把医疗资费收入与临床成绩进行了挂钩。医院在成本控制和质量改进方面取得的成绩越好，其可获得的资金就越多。相反，如果不能完成目标，医院便会失去大量的资金。这是一次根本意义上的改变。不过直到如今，医院与医生之间大多维持的是一种房东与房客的关系————医院为医生提供空间和设备，而医生们在自己的诊室里做的是自己的小生意。当然，现在，也是医院的生意了。

连锁经营的模式能否像在其他领域一样，也将我们医疗行业推向低价、优质、高效？我们拭目以待。不过改革具体该怎样推进，这仍是我们探索的课题。

原文链接：http://www.newyorker.com/reporting/2012/08/13/120813fa_fact_gawande#ixzz231hfLaUj

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