超过46家医院挂牌细胞治疗中心！这些新机构在驶入自主权、生态、支付的「深水区」

本文作者为国家干细胞转化资源库副主任、上海干细胞临床转化研究院及同济大学附属东方医院干细胞基地办公室主任汤红明

全国医院的「细胞治疗中心」正在以可观的速度增加，截至2026年2月，笔者网上查询统计共有46家医院成立细胞或细胞与基因治疗中心或类似说法的中心。

这看似又是一场「扎堆」，但其内核，或许正指向一次更为深刻的转身——从追求数量的布局占位，转向厚植质量的生态扎根。

这不是简单的数量叠加，这是一场关乎发展质量的静默革命。要透彻理解这场转型，我们或可作两步观察：先观其「战略蓝图」，看方向与内涵如何演化；再探其「落地深水区」，看路径与挑战究竟何在。

在新政策与市场的双重驱动下，这些新机构如何突破当前普遍存在的「业务有限、重在研究」的初级阶段？笔者认为，这场转身，至少需要在三个维度上取得突破：  

从身份上：从承接外部项目的「科研辅助部门」，进化为拥有全流程闭环管理能力的自主创新引擎；  

从经济逻辑上：从消耗预算的「成本中心」，转变为能够创造并运营知识产权、深度融入区域生物医药生态的价值贡献者；  

从根本理念上：从聚焦晚期疾病治疗的「技术高地」，转向锚定「以健康为中心」、服务于疾病预防与健康维护的新范式。

细胞治疗中心的成败，不取决于是否挂牌，而在于能否打赢从「战略占位」到「能力扎根」这场战略转身之战，并最终完成「价值创造」的完整历程。本文为这场正在进行的「转身」之战，直面落地之困：

权责之困：剖析「驱动者」角色与医院传统管理机制的深层摩擦，探讨通过创设院内「创新特区」（如专项预算包干、弹性审批流程）化解制度张力，并强调与人力资源、绩效体系衔接的必要性。

交换之惑：探讨中心融入产业生态必须厘清与锤炼的「硬通货」（如深度专病队列、核心工艺诀窍等），指出数据治理与产权制度是交换前提，并需改革内部绩效考核以认可生态价值。

范式之难：解读将细胞疗法前移至「健康关口」所面临的「监管与支付双重范式跨越」 ，指出支付模式创新已成「生死线」，并强调医院伦理委员会在此过程中的关键风险控制作用。

这场「转身」的深层挑战，实则是一场牵动医院从服务提供者向创新整合者跃迁的系统性重构。真正的攻坚转身，其艰难不在于技术攻关，而在于叩开「自主权之困、生态位之惑、支付范式之难」 这系统性三重门。破局之钥，藏于对制度深层惯性的清醒洞察与寻求系统性重构的勇气之中。

承接上一篇描绘的战略蓝图（ 《细胞治疗中心战略转身——从「扎堆」到「扎根」的能力重塑》 ），当视野从规划图景移向操作地面时，一片需要谨慎航行的「深水区」便清晰浮现。蓝图越是清晰，越映照出路径的切实挑战。

对于细胞治疗中心的掌舵者而言，真正的考验，在认同方向，更在于如何破解从「应然」到「然」的落地困局。这些困局，如同三道需要智慧与勇气去叩开的「门」，横亘在自主权、生态位与支付范式的维度上。

第一重门：「驱动者」的权责之困

院内「创新特区」的呼唤

转身为真正的「驱动者」，首要的障碍往往并非技术瓶颈，而是来自体制惯性的张力。一个旨在进行源头创新的中心，其「小步快跑、快速迭代」的内在逻辑，与医院传统上以稳定、合规、风险可控为核心诉求的行政管理体系之间，存在着需要调和的摩擦。

自主决策的「弹簧门」：成为驱动者，意味着能够主动规划研究方向、发起研究者发起的临床研究（IIT）。这需要在科研选题、合作方遴选、乃至预算微调上，拥有相当的自主决策空间。

然而，现实中，一个充满潜力的创新想法，有时可能在漫长的多部门会签与请示汇报流程中，逐渐耗散了最初的锐气与时机之窗。审批流程有时像一道有弹性的「弹簧门」，能推开，却不够顺畅迅捷。

资源调配的「刚性墙」：前沿探索天然包含试错，需要能够灵活响应的「种子基金」和弹性预算。但医院的预算管理常常是年度化、科目化的，像一堵刚性墙体，难以灵活支持根据科研进展即时调整的「动态资源池」，这与创新活动的不确定性难以匹配。

跨域协同的「部门墙」：细胞临床研究与转化应用贯穿全院各临床科室与医技科室乃至科研管理、伦理、GCP机构等多部门。驱动一个综合性项目，需要强大的横向协调力来穿透「部门墙」。

但是，在以纵向科室为强单元的医院治理结构中，推动跨部门协作所需的沟通成本与共识构建成本，常常超出一个新建中心初期的承载能力。

破局的关键，或在于能否在医院内部探索创设一个「创新特区」。这并非物理空间的区隔，而是一套差异化的管理赋能机制。这种机制的建立，往往可以始于一个由医院主要领导直管、多部门核心成员参与的「专项工作组」，其目标并非绕开现有体系，而是致力于在确保整体医疗质量与合规监管的前提下，构建更高效的协同流程。

例如，探索专项预算包干制，在获批总额内赋予中心一定的经费调剂自主权；建立弹性审批流程，对重大项目变串联审批为联席审议，压缩决策周期。

其核心，是为「非常规」的创新活动，设计一套「例外」但合理的兼容程序，从而化解制度性摩擦，释放创新活力。这一机制的成功，最终依赖于与医院整体的人力资源政策、绩效分配体系进行深度衔接与配套改革。

第二重门：「生态节点」的交换之惑
厘清与锤炼「硬通货」 

融入生物医药产业生态，本质是一场基于核心价值的平等交换。中心值得深入思考的是：赖以建立长期合作、赢得行业尊重的「硬通货」，究竟何在？这直接决定了其在生态网络中的节点价值与合作的可持续性。

资源清单的价值重估：许多中心仍习惯于将「患者流量」或「实验室场地」作为主要筹码。但在产业伙伴的价值坐标系中，更具分量的「硬通货」往往是：  

（1）高质量、结构化、可深度挖掘的专病队列与长期随访数据体系；  

（2）经过严谨验证、具备差异化优势的平台技术或核心工艺诀窍；  

（3）一支能贯通临床需求与科学问题、具备源头创新能力的「临床科学家」团队。

这些核心资源的有效交换，前提是医院层面建立清晰的数据治理与知识产权管理制度，明确在保护患者权益与医院利益基础上的使用规则与收益分配细则。

是否拥有及能否在规范框架下清晰展示这些深度、专精的价值，是区分「通道」与「伙伴」的关键。

一个现实的例证是，在CAR-T细胞治疗复发难治性B细胞恶性肿瘤这一领域，中国领航的研究中心凭借在全球范围内率先开展的大规模临床试验所积累的深厚经验、独特的毒性管理方案以及长期随访数据，不仅推动了相关产品的国内上市，更使其在参与全球研发时，不仅是贡献临床数据，更在某种程度上获得了验证新靶点、定义治疗策略的「规则参与权」，成为不可或缺的合作伙伴。

合作契约的「模糊地带」：与企业的合作如何公允定价？知识产权是共同所有还是按贡献分配？未来的转化收益如何可持续地反哺中心与研究者团队？

许多医院尚未建立清晰、公平且标准化的利益分配政策与合同范本。这片「模糊地带」容易滋生合作纠纷、损耗科研人员的长期热情，并潜藏合规风险。

成熟的应对之道，是建立或依托专业的成果转化办公室（TTO），将科研人员的探索创新与复杂的商业谈判适当区隔，用规范的协议框架保护各方核心权益，让合作在阳光下走向深入和持久。

来自实践的启示在于，一个中心的生态位，最终由其「不可替代性」 塑造。这种不可替代性往往不源于规模，而源于深度与专注。聚焦于自身最具优势的领域，做深做透，方能成为生态中不可或缺的关键节点。

要实现从「成本中心」到「价值贡献者」的定位演进，关键在于医院需设计一套包容长期投入、认可生态价值的差异化绩效考核体系，将「形成核心知识产权」「促成产业合作」等纳入关键绩效指标。

第三重门：「健康关口」的范式之难
跨越证据与支付的鸿沟

将细胞治疗从终末期的「最后防线」，前移至早期干预乃至健康维护的「关口」，可能是这场转身中最具前瞻性也最富挑战的一环。它触及的，是当前监管科学与支付体系为应对传统治疗模式所设计的底层逻辑。

监管科学的「适配期」：现有细胞治疗的监管路径（无论是药品还是技术），主要围绕明确、危重的适应证建立，其评价终点是生存率、客观缓解率等传统指标。而用于早期干预或预防，其临床终点可能转变为「显著延缓疾病发生时间」、「逆转特定病理进程」，研究周期更长、干扰因素更复杂、因果关系论证更具挑战。

这要求监管机构与研发者共同进入一个「适配期」，携手探索并逐步建立针对这类前沿应用场景的临床开发指南与科学证据标准。

支付体系的「真空地带」：现行的主流医保支付体系，是为已验证有效的「治疗」行为设计的。对于旨在「防患于未然」、其巨大价值体现在远期社会效益与健康经济学收益的干预手段，在当下的按项目付费框架内难以找到定价与支付的依据。这类探索的可持续性，由谁来保障？其价值又应通过何种机制来实现补偿？

创新支付模式的探索，已不是锦上添花的可选项，而是决定许多前沿疗法能否走出实验室、惠及患者的生死线。这迫切需要探索与商业健康保险、基于疗效的风险共担协议、多方共付基金等相结合的创新支付模式。此举面临的不仅是技术挑战，更是「监管科学」与「支付哲学」的双重范式跨越。

前沿的微光与探索已在一些地方显现。在海外，针对早期神经退行性疾病、糖尿病并发症预防的细胞疗法研究，已在尝试新的研究设计。在国内，海南博鳌乐城国际医疗旅游先行区等政策高地，凭借其「先行先试」的优势，正为这类前沿探索提供宝贵的「压力测试场」与真实世界数据积累的窗口，初步探索监管与临床需求的互动新边界。

然而，要系统性地跨越这道鸿沟，恐怕需要推动一场「监管-支付-临床」三方的深度对话，共同为面向未来的健康干预模式，设计出一条兼顾患者安全、鼓励医学创新且财务可持续的新路径。

在此过程中，医院学术委员会与伦理委员会的独立性与专业判断，将扮演至关重要的内部风险「防火墙」角色。

结语：转身之艰，在于系统重构

由此可见，从「扎堆」到「扎根」，本质上是中国领航医院从「规模化的医疗服务提供商」向「具有生态主导力的健康创新系统整合者」的一次艰难跃升。细胞治疗中心，正是这场跃迁中最前沿的「探针」与「试金石」。如果说上篇勾勒的「能力转身」是目标形态，那么本文剖析的「三重门」便是必须熔铸的锁钥。

这场「攻坚转身」的艰难之处恰恰在于，它远非单一机构内部的局部调整。它实质上牵引着一场涉及医院管理系统、产业合作范式乃至医疗价值评估体系的深刻重构。

这预示着——医院的管理智慧正从强调「标准化管控」更多地向「战略赋能与差异化管理」演进；中心的价值评估体系面临从简单的「成本收入表」升级为涵盖「知识产权产出、生态链接强度、长期健康贡献」的综合维度的挑战；更宏观地看，整个医疗健康系统也需要为那些可能重塑健康曲线的突破性探索，保留必要的制度弹性与战略耐心。

驶入深水区，固然意味着风浪与未知，但也唯有在此，才能锤炼出真正的远航能力与领航资格。对于志在引领的医院与中心而言，能否成功叩开这「三重门」，或许比建设多少个崭新的实验室都更为根本。

因为，真正的扎根，始于对最坚硬现实的清醒洞察，以及随之而来的、系统性的破题勇气与智慧。这场「转身」之战最核心、最激烈的部分，已然展开。

当创新的种子决心扎根，最坚硬的岩石，也终将成为它力量的证明。

作者 | 汤红明 作者简介 |  现任国家干细胞转化资源库副主任、上海干细胞临床转化研究院及同济大学附属东方医院干细胞基地办公室主任。从事科研管理与学科建设逾20年，在科技项目管理、成果转化、干细胞临床研究平台搭建及产业化政策研究方面经验丰富。 兼任中国干细胞产业联盟秘书长、中国整形美容协会干细胞研究与应用分会秘书长、上海市生物工程学会细胞治疗专委会副主委等学术职务。 以第一或通信作者在中华系列期刊发表干细胞管理系列论文，主编《干细胞研究——从基础到临床》等著作，牵头或参与制定干细胞领域标准10余项，牵头并发布《干细胞系列蓝皮书》（全八册），获授权发明专利14项，工作覆盖干细胞资源建库、临床研究、质控、伦理及成果转化全链条，获第八季医院管理奖铜奖2项。
监制 | 郑宇钧