专科能力建设提高医疗服务能力是医院运营管理之“基”

专科能力建设提高医疗服务能力是医院运营管理之"基"

秦永方 誉方医管创世人/誉方智数首席顾问

提示：医保DRG/DIP支付方式改革全覆盖，三明医改经验全覆盖，医共体全覆盖，医改进入新时代，倒逼医院加强专科能力建设提高医疗服务能力，这是医院运营管理之"基"，医保是医院运营管理之"源"，成本是医院运营管理之"本"，正确处理三者之间关系，才能推动医院高质量可持续发展。

随着医保 DRG/DIP 支付方式改革、三明医改经验、医共体建设三大医改政策全面落地，中国医疗行业正式迈入 "三医联动" 的深水区。在这场关乎医院生存与发展的攻坚战中，专科能力建设已成为医院运营管理的 "根基"，与医保支付（"源"）、成本管控（"本"）共同构成医院高质量发展的铁三角。

一、政策倒逼：专科能力建设已成医院生存必修课

DRG/DIP 支付改革的全面实施，彻底颠覆了传统 "按项目付费" 模式。随着DRG/DIP 全覆盖，病组付费标准倒逼医院从 "规模扩张" 转向 "内涵提升"。与此同时，三明医改经验的全国推广正重塑医院价值导向。

（一）DRG/DIP 支付改革：从 "规模扩张" 到 "价值医疗" 的战略转向

随着 DRG/DIP 付费 2.0 版全面落地，传统的按项目付费模式被彻底重构。病组付费标准通过 "特例单议" 机制，允许 5% 的复杂危重症病例单独申报，这一举措既有效倒逼医院控制过度医疗行为，又为专科能力建设预留了必要的缓冲空间。

（二）三明医改经验深化：重塑医院公益性价值导向

三明医改通过 "腾笼换鸟" 的策略，重塑了医疗资源分配的逻辑。在全国推广的过程中，呈现出三大显著特征：一是财政投入精准化，提升医疗服务能力；二是医疗服务价格调整，引导医院从依赖 "医技检查创收" 转向依靠 "技术创值"，充分体现了医疗服务的技术价值；三是医共体深度整合，县域医共体建设推动了优质资源下沉，让更多患者能够在基层享受到优质的医疗服务。

（三）医共体建设加速：专科能力成为分级诊疗 "硬支撑"

医共体的 "网格化" 布局对牵头医院提出了更高的要求，需要强化 "五大中心"（胸痛、卒中、创伤等）建设，并通过专科联盟实现技术同质化。

二、三位一体：构建 "源 - 基 - 本" 协同发展生态闭环

（一）以医保支付为"源"，精准灌溉专科建设

医保基金是医院运行的源头活水。如何引水灌田？关键在于善用政策工具。国家医保局设立的"特例单议"机制（申报比例不超过出院病例的5%），正是为鼓励收治复杂危重症患者、发展高难度技术（如器官移植、疑难肿瘤诊疗）所提供的战略缓冲。医院必须主动优化病种结构，向高技术、高价值的专科领域要效益，让医保基金成为驱动专科发展的战略杠杆。

（二）以成本管控为"本"，筑牢专科发展护城河

专科能力建设与成本控制绝非对立，而是相辅相成。在DRG/DIP支付下，成功的专科必然是成本最优的专科。通过精益管理降低耗材、药品等变动成本，优化人力资源配置，才能在相同的病组付费标准下获得合理结余，为专科的再投入和创新积累资金，形成良性循环。

（三）以绩效变革为"催化剂"，导向价值医疗

必须彻底改革以往"重收入、轻质量"的绩效分配方式。建立以医疗服务能力（CMI值、RW≥2病例占比）、质量安全（低并发症率、低感染率）、患者价值（满意度、费用负担） 为核心的价值评价体系（如临床专科能力价值模型），才能将医生的积极性从"多开药、多检查"引导到"治好病、优服务"上来，真正成为专科能力建设的加速器。

结语：以 "基" 固本，在医改深水区蹚出高质量发展之路

新时代的医院竞争，本质上是专科能力与运营效率的竞争。面对支付改革的浪潮，唯有筑牢专科能力这个根基，疏通医保支付这个源头，守住成本管控这个根本，构建三者协同共进的运营管理体系，医院才能突破重围，实现从"规模扩张"到"价值创造" 的历史性跨越，赢得高质量发展的未来。

在当前医保支付改革、三明医改和医共体建设的多重政策驱动下，专科能力建设已成为医院生存与发展的关键。医院必须以专科能力为核心，筑牢医疗服务的本质基础；以医保支付为动力源泉，激活改革创新的动能；以成本管控为运营根本，夯实医院发展的底盘。通过构建 "技术精湛、效率卓越、价值凸显" 的现代化医院发展新范式，医院不仅能够应对政策变革带来的挑战，更能实现自身的高质量可持续发展，为守护人民健康贡献更大的力量。这不仅是医院在医改浪潮中生存的必然选择，更是践行医疗行业使命与担当的重要体现。