医院扭转亏损的关键点分析 --构建以约束理论为基础的绩效考核

按照约束理论，有效产出、库存、运营费用是衡量医院绩效的三大核心指标，最终上升到医院的整体目标，如投资报酬率，通过把精力集中在这三个环节，可以制定出有利于医院整体业绩的绩效考核体系。

一、有效产出。为管理者提供一种新的思维模式，运用直观且有效的直接成本法，简单易懂，可以在医院的运营管理中有效的识别对医院利润贡献最大的科室及病种，协助医院管理者和科室主任快速做出正确决策。有效产出就是库存变成产出的速度，即医院通过提供医疗服务获得资金的速度，有效产出速度慢的原因是医院提供优质医疗服务速度慢导致的。一是医院无法为患者提供优质的医疗服务，二是虽然为患者提供了优质的医疗服务，但却没有及时完成，或者是等待时间过长，或者是住院时间过长，这是医院有效产出速度慢的制约因素。克服制约因素是医院成本管理的关键，而裁员、降薪、减少绩效与克服制约因素关系不大，反而会由于员工满意度降低，加剧制约因素的负面影响或危害性，进而降低医院的有效产出。因此，简单的利用"裁员、降薪、减少绩效"无法达到"共渡难关"的目标，甚至会伤害员工与医院的关系，影响改善和提升有效产出的速度。产出就是通过为患者提供医疗服务从医保和患者那里获得的资金。

二、库存。丰田生产方式的创始人大野耐一做出了一项突出贡献，就是改变了将库存视为资产的看法，认为库存本质上是负债，因为它占用了医院的资金。因为从成本管理的角度讲，库存是万恶之源，医院需要减少库存。按照约束理论，库存有两个方面的内容：一是药品、耗材、物资的库存，要设置药占比和耗占比两个关键指标，将两个指标同科室的个人利益挂钩，在减少一级库库存的同时减少二级库库存。在有效期相同的情况下采取"先进先出法"，有效期不同的情况下采取"近效期先出法"。二是人力资源的浪费、病床的闲置、手术台的空置、漫长的患者就医等待时间和手术等待时间、医疗设备使用效率低下或者闲置。知识是医院拥有的唯一差异性资源，任何实体资产和设备等资源，都不会给医院带来差异化影响。但是，知识是普遍性的社会资源并非医院资源，无法长久私藏。正如古代谚语:"凡是有人曾做过的事，总有别人可以再做一遍。"

三、运营费用。是医院将库存转化为服务量，进而实现功能性价值转换过程中的一切支出，是医院将库存转化为产出的基础，包括直接费用和间接费用。传统管理强调首先降低运行费用，其次提高有效产出，最后减少库存。很多医院把注意力集中在成本减少上，但是基于成本的方法难以解决管理中的很多问题，尽管消减成本可以带来利润和收益的短期效果，但并不是医院获得最终优势的唯一充分条件，有时甚至会妨碍生产率的提高。约束理论认为，最大的获利首先是提高有效产出，然后是减少库存，最后是降低运行费用。我们需要把目标和必要条件区分开来，降低成本只是医院获取利润的必要条件，但并不能确保医院取得成功，而增加就医患者人数是第一位的，无论是DIP付费还是DRG付费，哪家医院的患者多，哪家医院的权重就大，哪家医院的收入就高。

四、如何设计对组织整体最有利的绩效考核方案。按照约束理论，"发展"针对医院所有人员，只有在医院所有利益相关者的绩效及职业生涯同时得到发展时，医院本身才能得到发展。就像几匹马来拉车时，车速不会比跑的最慢的那匹马快。医院是一个最复杂的组织，在绩效考核中有一定的侧重是有益的，但是差距太大是有负面影响的。目前，在我国医务人员的薪酬究竟是高还是低的问题上，不同的人有着迥异的答案，因为医务人员所获得的报酬存在着很大的个体差异。这种差异可能缘于所在区域或者所在医疗机构不同，也可能缘于资历、技术级别的差距。但事实上，即使是在同一家医院，拥有同样资历和技术级别，身处不同的科室或岗位，最后得到的收入也可能有显著差别。所以，国家卫健委提出调整薪酬体系：医生的工资要体现劳动价值，鼓励优劳优得、多劳多得。其中 "三个结构调整"备受关注。一是逐步缩小公立一、二、三级医疗机构之间的绩效工资水平差距；二是逐步缩小医疗机构内部不同专业、不同科室之间薪酬待遇差距；三是逐步提升医务人员绩效工资中固定收入所占比例。旨在让薪酬更加公平合理，激发医护人员的工作积极性。同时，要平衡各个部门和科室不同人员的绩效，在医院运营过程中，每个人都无法成为"完人"，即使最优秀的人也有属于自己的"阿喀琉斯之踵"，哪怕一个人再强大，表面看起来再无坚不摧，他也会有弱点存在。

总之，把约束理论三大核心要素运用到医院的绩效考核和运营管理中，可以有效管理瓶颈限制，确保医院获得最大的运营效益。

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