撤销科室，效率反升40%：这家公立医院做对了什么？

传统分科制度导致利益博弈、资源分散、诊疗割裂，亟需系统性改革。  为响应国家「破壁行动」与专科能力建设号召，一场打破学科藩篱的医疗革命正在全国公立医院开展。

破除科室壁垒不仅是空间重组，更是一项系统工程。摆在跃跃欲试的医疗机构面前的问题是：如何进行理念革新、管理重构与利益再造，最终实现医疗质量、效率与患者体验的多维提升？

而中国科学院合肥肿瘤医院，以「刀刃向内」的改革勇气，交出了一份令人瞩目的答卷——这家建院仅十余年的年轻医院，在2024年实现专病中心肿瘤患者MDT覆盖率98.5%，首诊患者MDT覆盖率100%，诊疗周期缩短30%（效率提升约40%），诊疗方案执行一致性显著提升。     

数字背后，是11个实体化运行的肿瘤单病种诊疗中心的系统化重构，是专科医生和专病医生「双岗责任制」的创新实践，是「医院管总，学部主建，中心主战」原则下医教研三位一体的学科建设模式，更是将传统科室核算制彻底转变为「院-中心」二级分配体系的管理革命。

在上一篇文章《这家公立医院为何撤销科室？院长道破原委……》中，主要揭示了中国科学院合肥肿瘤医院如何通过四个阶段的「破」与「立」，逐步构建起覆盖全病种、全周期的紧密型专病中心体系的过程。

本文重点剖析该院在管理重构、利益机制调整、人才培养创新等方面的具体实践和创新举措。

专病中心建设的本质，是以患者需求倒逼医疗模式革新。在此过程中，中国科学院合肥肿瘤医院管理者们认识到：唯有打破学科之「墙」，才能筑起生命之「桥」。     

为此，医院积极探索更加紧密型的专病诊疗模式，以破除科室壁垒，融合不同学科人员，落实「全程管理」理念和「以患者为中心」的多学科诊疗模式。     

在中国科学院合肥肿瘤医院院长王宏志看来，专病中心建设是一种组织变革。需要医院领导层自上而下做好顶层设计，职能部门具体做好制度设计，专病中心执行中不断反馈，持续优化改进。  

然而，变革初期医院也曾遭遇强烈的抵触。「阻力主要来自人员观念的转变」，王宏志坦言，过去医疗教育和培养模式以专业技术为核心，忽视了以病种为中心的培养，导致医务人员形成了固有的思维模式，难以适应新的诊疗模式。      

作为一家年轻的肿瘤专科医院，中国科学院合肥肿瘤医院深知学科协作的重要性，并始终致力于凝聚共识。他表示，医院做了大量的思想工作，一步一步地探索前进。「两年后，95%以上的员工已经牢固树立了多学科单病种一体化诊疗模式的理念。」     

经过一番探索，该院最终确立了「医院管总、学部主建、中心主战」的总体方针。2023年，医院推进和深化行政管理体制改革及中心一体化运行机制探索，将「院-中心-科室」三级管理转变为「院-中心」两级管理，旨在实现中心化、去科室化。     

具体而言，医院将传统的内科、外科、放疗科等技术分科，转变为以疾病为核心的肺癌、乳腺癌等肿瘤中心，全面破除传统科室概念，重塑学科体系，优化和完善「以患者为中心」的多学科诊疗服务模式，探索以病种为牵引的诊疗中心一体化管理运行机制。  

由此，建立了脑系肿瘤中心、头颈肿瘤中心、骨软肿瘤中心、食管肿瘤中心、肺部肿瘤中心、乳腺肿瘤中心、胃肠肿瘤中心、肝胆胰肿瘤中心、妇科肿瘤中心、泌尿肿瘤中心、血液淋巴瘤中心共11个肿瘤单病种多学科诊疗中心。

中国科学院合肥肿瘤医院11个肿瘤专病中心

2023年1月，医院新院区搬迁开诊，该方案正式实施。在新模式下，如何运行医疗？如何建设学科？如何考核绩效？如何管理中心？这些问题成为医院面临的新挑战。

重构医疗运行机制

医院创新性地建立了专科医生和专病医生双岗责任制，以实现肿瘤多学科诊疗和全程管理。

其中，「专病医师」是医院特别设置的创新型业务技术岗位，在专病中心中负责患者的全程管理工作，是实现肿瘤多学科诊疗和全程管理的核心性、关键性岗位。

专科医生实行「阶段责任制」，专攻特定治疗环节；专病医生则承担「全程负责制」，对患者的整个诊疗历程持续跟踪。二者通过MDT机制紧密协作，既保证了专业技术深度，又确保了诊疗连贯性。

「如果专病医生做不好，跟过往的模式就没有区别，因为专病医生是实现患者全程管理、专科有效融合的核心。」王宏志告诉健康界，而专病医师的选拔、培训和职责明确是保障新模式运行的关键。

医院设立了严格的选拔机制：专病医生原则上应具有下列条件之一：（一）具有副高级及以上职称；（二）具有硕士学位（或完成规培）且具有中级及以上职称；（三）具有博士学位。每年通过个人报名和组织推荐进行选拔，并根据各中心的床位数、患者数量和医生配比设置岗位。

按照医院设想，要将专病医师培养成为肿瘤专病人才。他们需要对单病种的内科、外科、放疗等多学科的知识融合掌握，并将有限的时间和精力集中于单个病种的临床及研究，针对单病种的专业水平快速得到提高。

因此，入选的专病医师需接受规范化培训，例如乳腺外科医生需学习乳腺内科和乳腺放疗的基本知识，经考核合格后上岗。上岗后，专病医师需接受每年两次的定期考核和每年的不定期培训，以确保其专业能力持续提升。

从具体的岗位职责而言，专病医生在中心主任领导下，全面负责所管理的患者入院处置、多学科会诊、专科治疗协同、疗效评估与出院随访、复诊、再次住院治疗以及科研数据收集、整理等全过程的综合管理。

目前，医院已累计培养50多名专病医生，基本能够承担专病的全程管理。在中心的统一管理下，他们拥有对所管理的患者相对独立的处理权，可组建「专病管理组」共同负责患者的全程管理。

此外，作为中国科学院体系下的研究型医院，专病医师兼具临床与科研双重角色，深度整合临床与科研资源，强化临床研究资源的管理，并推动技术创新在临床的快速落地，最终形成以患者为中心的高质量诊疗体系。

王宏志告诉健康界，医院已开始探索专病护士制度，并在试点中发挥其健康教育、健康指导等方面的优势。还将探索建设专病医师+专病护士的联合诊疗团队，全程服务患者。

「二者将分别扮演‘班主任’和‘辅导员’的角色，为患者提供更全面、更个性化的医疗服务。」他表示。

拆掉科室后，学科谁来建设？

打破科室壁垒后，如何保障学科持续发展？ 医院创造性构建了「学部」组织体系——这一设计既不同于传统科室，也非虚拟架构，而是以「学科建设」为核心功能的实体化管理平台。  

医院按专业领域成立肿瘤外科学部、内科学部、放疗学部等9个学部，形成覆盖全院的「学科建设网格」。以肿瘤内科学部为例，其成员来自肺部肿瘤中心、胃肠肿瘤中心等11个单病种中心的内科医生，实现「专业人做专业事」的纵向管理。  

「学部不是临床单元，而是学科发展的‘指挥部’。」王宏志院长用两个比喻阐明其特性：像军队的「军种」：统筹同专业人员的培训、技术标准与科研攻关；似学校的「教研室」：负责制定诊疗规范、组织学术活动、评估医疗质量。  

在运行机制上，医院确立了「学部主建」的原则，实行医教研三位一体的建设模式。通过建立首席专家制度，强化学部在新技术研发、教育培训和科研创新方面的引领作用。通过定期培训和学术交流，帮助专业人员及时更新知识，提升业务能力，促进医院整体学科水平的提升。

学部不仅为各单病种中心提供人才和技术支持，还承担着医疗质量督查和考核的职责，成为医院管理体系的重要组成部分。这种创新性的学部组织，既保留了专业特色，又打破了学科壁垒，为医院的学科发展提供了新的组织保障和运行机制。

王宏志认识到，破壁行动不单纯涉及技术层面，某种程度上也是科室利益再分配的过程。「如果不做好利益机制的调整，改革很难成功。」  

所以，专病中心建设过程中，医院及时调整绩效分配政策，建立了「院-中心（学部）」二级分配结构，彻底取消了原有的科室层级核算模式，将绩效分配权限下放给各中心和学部。

新的绩效体系进一步明确中心和学部的工作目标：发挥其相应的管理职能，提高临床工作。医院重构了绩效工资结构体系，设置了「月度、季度、年终、专项」等四个绩效类别，建立「单病种中心、学部、科学研究中心、职能部门」等四个序列。

其中，根据「中心主战」的战略部署，对「主战」的各单病种中心采取以体现专业价值为导向的RBRVS工作量积分法进行核算和分配，重点关注运营发展效率，结合各病种的诊疗结构分布、专科主诊组的业务特点，优先选用核心业务工作量作为主要绩效核算指标，并在成本管控基础上，结合绩效考核结果，发放到各单病种中心或主诊组。

对「主建」的学部，结合「国家三级公立医院绩效考核」导向，充分体现「过程质量控制与安全效率目标」相结合的基本原则，选用学科建设类指标作为主要核算依据，同时通过指标的选取来明确学部工作方向，进而提高学部工作主动性、积极性，提升学部工作效率。

同时，医院在科研资源和设备配置上对专病中心给予倾斜，通过促进单病种科研攻关，实现临床收益和学术成果的双赢。如此，既保障了各科室通过协作获得实际收益，也为医院的持续发展提供制度保障。

改革后，中心和学部获得了充分的分配自主权，其月度、季度绩效完全自主分配。但是，王宏志坚持一个原则：每次的绩效分配方案需获得不少于80%人员的签字同意。若方案未获80%以上员工签字认可，则由医院层面介入调整；一旦达标，管理层即快速审批，不作干预。

他解释道，这样做一方面是为了尊重不同中心的运行特点，充分给予中心和学部分配权限；另一方面，也要保障大部分一线员工认同这种绩效再分配的原则，确保了分配的公平性和合理性，使得改革得以平稳推进。

在中心管理方面，医院建立了「院-中心」两级负责制，对专病中心的管理架构和运行机制进行了系统性设计。

专病中心主任的选拔采用综合评定机制，重点考察三个维度：一是临床与科研能力的平衡发展，要求候选人既要有丰富的临床经验，又要具备突出的科研能力；二是多学科协作与带教经验，强调协调多学科团队的能力；三是学术影响力与社会兼职情况。具体选拔通过院内竞聘、考核等方式进行。

在角色定位上，中心主任主要发挥类似「联合国秘书长」的统筹作用，不要求精通所有专业，而是通过行政协调推动多学科协作。 

中心内部建立了「两会」管理制度：中心事务会作为最高行政议事和决策机构，由中心主任、副主任、主任助理、总护士长等组成，负责研究决定医疗、科研、教学、行政管理等重要事项；中心周会则是日常管理的主要形式，由各业务模块分管负责人组织实施，全体医护人员参加，主要进行工作部署和任务安排。

这种分层管理的模式既保证了重大决策的科学性，又确保了日常工作的有序开展。

中国科学院合肥肿瘤医院的实践表明，医疗模式创新需要「破」「立」并举的系统性变革。通过构建「学部主建、中心主战」的双轨机制，医院既实现了以患者为中心的诊疗流程再造，又守住了学科发展的生命线。

这种改革的意义不仅在于技术层面的突破，更在于重构了公立医院高质量发展的底层逻辑：当诊疗组织方式从「技术为中心」转向「患者为中心」，当绩效分配从「按劳分配」转向「价值导向」，当人才培养从「单一专科」转向「复合型专病」，医院才能真正实现从规模扩张到内涵发展的转型。

作者 | 刘文阳

监制 | 郑宇钧

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