医院绩效考核方案设计及操作（二）

设计公立医院绩效考核方案时，考核指标的目标值是非常重要的，有目标的人和沒目标的人奋斗的动力和潜力是不同的，因为后者不知道自己的归属在哪里。绩效考核就是通过设定各种考核指标，并明确指标的目标值，将其与经济利益挂钩，使得目的、观点、理想不同的个人与科室，奔着一个目标做事，实现医院的战略。

一、不与战略挂钩的绩效考核就是伪命题。战略不是规划未来做什么，而是现在做什么才有未来。绩效考核以目标为导向，将医院要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在医院工作中的行为，充分调动员工的潜能和积极性，而不是简单的打分评级。有效的绩效考核体系是通过个人绩效考核，实现部门绩效，最终才能实现医院绩效。绩效考核要重点关注关键业绩领域，而非面面俱到。按照"二八"定律：20%的关键绩效领域，决定了80%的业绩。有的医院绩效指标很多、很全面，包含了医院运营管理的方方面面，对每个部门、每位员工考核的内容都非常多，院长好像担心如果某个方面没有考核到，医院管理就会出现问题。太多的考核指标，意味着考核非常全面，但同时也会面临着绩效考核工作重点不突出的问题。

二、绩效考核的目标要清晰和可控。对员工进行绩效考核的目的是为了让员工实现医院的目标和要求，所以目标一定要清晰。明确医院需要什么，就考核员工什么。绩效考核是医院的一种管理行为，是医院表达要求的方式，其过程必须为医院所掌控，同时具有可实现性。绩效考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候医院的绩效考核不能推行到位，沦为走过场的原因：一是标准太模糊，要求没有量化；二是没有与员工个人的经济利益和晋升挂钩，不与薪酬挂钩的绩效考核是没有意义的，绩效考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起医院由上至下的重视和认真对待，进而培养员工良好的职业心态。

三、绩效考核必须渗透到日常工作的每个环节。一是重积累，把平时的点点滴滴作为绩效考核的基础；二是重成果，通过大大小小的成果，让员工看到自身的进步，激发其前进的动力；三是重时效，指定一个固定的时间考核当下发生的事情；四是重快捷：针对并不复杂的中小医院，侧重于通过简单快捷的方式完成。绩效就是单位时间产生的效率。设定绩效目标时，需要实现三种平衡：目标必须与可达成的获利能力取得平衡；必须在短期和长期的需求之间取得平衡；各目标之间也要取得平衡。同时，同一领域内如内科系统、外科系统、医技系统、行政后勤系统内部各个科室的目标绩效之间，以及四个不同领域目标绩效之间，也必须建立权衡关系。

四、"目标抑制"与"抑制目标"。假设以入院病人数作为一个绩效考核工作量指标，某科室当月的入院病人数目标值是100人，19号就完成了100人，剩下的这些天再也不会努力，因为，如果超越了这100人的目标，下个月的目标会比100人更高，就会导致一个更高的绩效目标作为考核的基本水平，这叫"目标抑制"。人都有追求稳定和安全感的需求，我本来还有10天的时间去超越个人目标，达成更高的目标，但是为了防止"鞭打快牛"放弃了。类似情况也存在于产品销售或者工人加工生产产品的数量中，导致的后果是"鞭打快牛"，销售目标和工作量目标逐年增加，造成销售人员或生产工人即使有潜力将销售量和生产量做得更大，也会有所保留。所以，一般情况下不轻易提高绩效考核的目标值，不要给员工过高的目标，也不要太高估员工的能力，压力是一种动力，但是当压力超出了承受范围，员工就会被压垮。另外一种情况，该科室入院病人数的目标值同样是100人，假设到25号只完成了50人，还剩下5天时间，根本不可能再完成另外50人，就主动放弃努力，这叫做"抑制目标"。它有两层意思：一是即使完成了目标，我也不会争取更高的目标，叫"目标抑制"；二是眼看着完不成目标，我干脆就放弃努力，这叫"抑制目标"。

五、绩效考核目标值的确定非常重要。确定目标值时要注意：一方面是工作需要，目标值不能太高，太高达不到要求，容易使被考核者丧失信心，放弃努力；另一方面是能力考核，目标值不能太低，太低容易实现，使被考核者失去努力的动力。黑格尔说过：凡是存在的事物就天然具有合理性...凡是合理的都是存在的。医院根据各个科室每个指标的历史数据测算，以此为依据确定一个目标值。这个测算期间不要太长，有一年就可以了，因为期间太长了，国家的有关方针政策，医院的发展方向、体量、组织架构、业务范围、相关数据等会发生很大的变化，没有可比性。在目标值的制定过程中，目标太高就不能保证员工收入的稳定性，目标太低就不能保证医院业绩的持续增长，实际上目标达成的程度决定员工收入。因此，需要医院和被考核科室双方各让一步，达成妥协，即选择一个既不高也不低的折中目标，即使任何一方都不满足。

总之，医院整体获利和每个科室都获利是两个目标，前者是医院永恒不变的唯一目标，后者是因为绩效考核派生的，然而，不能为了绩效考核让医院的目标出现分化。即使部分科室和医疗服务亏损，但是如果这部分服务有助于医院其他科室和医疗服务获利，或者能够分摊一部分固定成本，医院运营的目的就实现了。

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