业务增长表现难言出色，其实是医院运营管理能力短板所在！

说实话，业务增长放缓甚至出现负增长，和行业大环境有关。需要注意的是，业务增长疲软不只是在今年上半年，未来很长一段时间都可能是常态，医院还要面临医疗服务市场需求萎缩的挑战，这是那家医院都不愿意看到的局面。

进入9月份之后，医院所做的业务基本盘调整，源动力在于复盘一下原本寄予厚望的业务调整，未能实现30%以上的复合增长率目标，业务收入同比减少，导致业绩成效不佳的原因到底是什么？有了这样的一个鲜明对比，就会清楚当下做一些超预期业务项目，再度还会将业绩亏损的尴尬处境暴露得一览无余。为啥还是那个纠结不已的问题——运营管理能力体系究竟该怎么做构建，才能破解业务疲软困局，毕竟，运营成本高、损耗大、用户投诉多等痛点的常规打法，谋求新增长，向前迈进的步伐，根本是无法奏效的。

运营管理已经由过去辅助的角色逐渐变成价值创造的主体角色。

一般来说，现在的医院经常是业务先行，职能后补。一般都是先做，不对再改，这是固有的理念和思维方式。但往往计划不够充分会导致医院付出很大的代价。这都是医院以前对运营管理认知滞后没有知识储备。未来三年到五年内，医院需要依托运营管理能力体系打造源动力优势，为业内其它医院提供进一步优化医院管理职能借鉴。

但是，未来别说普通综合或专科医院的运营管理职能，就是一二线城市三甲医院，依然有运营管理能力体系短板，尤其是医院管理能力体系方面的人才。简单来说，大多数医院并没有在行业大环境变化中，测试一下自己的医疗服务差异化供给能力。究其原因，自我变革已经成为大多数医院的思维定式，但代价是ROI不确定，结果是，往往用对标的投入换来的只是一笔学费。这不是医院打造业务增量适宜的运营管理模式。

在如今激烈的医疗服务竞争市场中，想要脱颖而出也颇为不易，再加上在“降本增效”的大环境下，经费有限，为了追求高获客效率，完成业务增长形态的扭亏为盈，核心还是另辟蹊径寻找增量的问题，按照这一维度，要如何实现这一目标，在差异化供给方面，反映了医院用户运营方面尚处于早期阶段，尤其是用户注意力方面的争夺，多数医院还没有进行创新思考。欠缺的不是时间，不是业务基本盘，甚至也不是战略计划的目标相对保守。真正的问题是：在业务亏损有下限，业务价值收益无上限这个维度上，未能形成鲜明反差。因为市场是非常理性和讲逻辑的，行业的回暖都在慢慢遵循这种基本的逻辑。

在医疗大环境动荡的当下，医院坚守自己的一亩三分地，并没有投入更多资源，而是让医院背负了持续创新和发展，不断改进产品或服务，满足市场需求，有望保持竞争优势，这些不切实际的目标和期许。医院唯一值得安慰的，是财务指标中均呈上扬趋势，却与转化效率做到了极致并不“适配”。与其说是市场对医院寻求更多的业务空间不友好，倒不如说是用户，毕竟市场是由需求用户所主导的。比如，对于业绩提升无奈，却又无解的医院来说，积极采取措施来应对挑战、寻找新的增长机会的的方向，有一定矛盾（当然，这种矛盾也并非不可调和）。

所以，在服务好用户的基础上拓宽群体，塑造医院IP价值，这不仅仅是立项新方向，可能也是一个获量新方向。有一个比较典型的例子就是，医院经历过面对面5场（一场3学时）业务场景实际运营管理能力辅导与教练。把精力放在产品力和溢价服务上，按品质升级的逻辑，将有限资源对应于核心业务，或将成为落地关键。有益于增强学科业务核心竞争力和可持续发展的能力，这套策略都会取得不错效果，最终让业务运营团队升级为一种强职能优势，是医院更务实的选择。

医院该如何抓住这一机遇呢？笔者认为：在如此竞争激烈的医疗市场中，到底是什么现实原因导致了医疗服务供给严重大于需求，造成运维成本高，以致某个时段业务增长呈现出波动性、间歇性特征。而这一特征呈现的考量，一方面与医院业务调整期间就出现过业绩疲软就显得有些无奈的实际情况相关，另一方面也与大医院“多院区”建设，仍能在享受财政补贴中平衡成本与收益的“大行其道”密切相关。所以，普通综合医院和专科医院的业务增长，也较难出现“躺赢”场景。

业务遭遇增长瓶颈，需要有足够话语权的运营管理能力体系帮助破局。

首先，近几年管理咨询培训机构的神话不再。此时此刻，不少医院引入的运营管理培训，也只是擅长做流程梳理，价值远大于实际影响，看不到品质明显提升。这种情况的出现的确提示出了两个明确的方向，一是通过更职能化的运营管理机制、业财融合调配供需关系，让运营管理职能起到实际作用，避免产能过剩、资源浪费等问题；第二则是提示出了业务增长、业绩量提升，需要经过系统化运营管理能力体系现场辅导与教练的重要性。换句话说，如果能够实现运营管理职能的长效化，那么不管对于学科业务价值溢价能力，还是有限资源的有效利用，抑或业务增长达到较上半年同比增长的预期，都能形成实际助益。

显然，实力稍逊的管理咨询培训做不到这一点。如果业务场景实操下，构建不了能力体系是精雕细琢的一种优势，是医院立身之本，最终结果只会南辕北辙、事倍功半。换一个角度看，这也意味着，追求短平快和高转化效率的管理咨询培训方式，更多是理论上的推演，实操中基本上没有出现过如何从平衡成本与收益中，解决现有痛点问题的现象。

实践证明，在医院业务现场进行专业的运营管理能力辅导与教练，即为医院提供符合其风险承受能力的资产配置方案，输出事实、观点和态度的策略，是可行的、有效的。经过系统化运营管理能力体系现场辅导与教练后，不仅吸引了存量用户来医院，还能在原有的服务质量与成本之间不平衡上实现瓶颈突破，业绩体量提升四五倍不止。医院乐意为之买单，是这种实战路径在维持业务增长中具备了难得的亮点。只需要医院有机会与运营管理能力体系构建大咖面对面探讨交流。

其次，医疗行业的发展景气程度，折射出宏观环境下各医院自身的能力和潜力。业务增长是判断医院未来价值最有效的指标。与其说医院开始打造「业务增量」落地前景，不如说是医院在现有市场中寻找最优解、补短板。但作为涉及到不同临床科室、资源、人力、成本、设备损耗和安全风险、绩效考核与分配、业财融合机制等诸多复杂因素的现象，构建运营管理能力体系背后的真实情况远没有这么简单。

医院需要重新适应医疗行业发展规律的节奏，从规模大、高体量转向业务价值收益为先的可持续发展，毕竟只有高业绩量才能带来切实的营收转化。前提是，弱水三千，只取一瓢，还要在最佳timing上。要么医院能够自己造血；要么在医院价值和目前业务进度匹配的每个阶段都能看得懂。

综上，业务增长要有护城河，更要有非常强的自适力，才能作为医院的生存根本。构建系统的运营管理能力体系框架背后，必然经历医疗行业进入存量竞争调整期的博弈与取舍。随波逐流难出头，挖掘新场景、新需求打出差异化的组合拳，采用不同策略，才能体现出对市场的不同判断，这才是医院业绩量提升的最佳攻略。

原创：郭俊 主任医师 资深医院运营管理职业院长