怎么保证医药公司导入精益管理咨询的成功？

精益管理咨询推行中遇到的问题数不胜数，大致总结，主要有以下几类。分享如下：

问题一：怎么保证医药公司导入精益管理咨询的成功？

对于精益，通常一开始都是好奇或者是被迫的，对精益本身缺乏清晰的认识。

对策:

1.中高层管理者，参观先进企业，树立愿景，理想姿态，树立信心；

2.组织管理者学习书籍，精益视频，只有找到兴奋点才会行动；

3.尝试选取一些模块，按照问题导向设置示范区，见效快，树立改变的决心；

问题二：如何解决跨部门的问题？

部门之间的差距和暴露出来的问题，哪个部门负责推动？

对策:

1.跨部门的，大家一起谈，各部门自己讨论问题和对策。企业缺乏把大家拉到一起的机会，一个月或一周至少沟通一次；跨部门协调解决问题，拉通部门，暴露问题，建立沟通渠道，与部门负责人达成共识；

2.培养跨部门问题的方法论，培养企业中的指导老师，在会议中按照方法步骤讨论，高效达成共识；

3.如果两个部门出现问题，其中一个部门的工作量增加，就要从客户的角度和效益的角度来判断，上级领导要判断分析，给出明确的答复。

问题三：如何鼓励高层领导参与精益工作？

据统计，70%的国产精益项目失败。说到底是人的问题，准确地说是一把手的问题。那么我们如何鼓励高层领导参与精益工作呢？

对策:

1、领导实施标准化作业，对大领导提出具体要求并进行示范；如:培训参与率不高，领导不参加会议，排名第一，给大家无声的压力和善意；

2.重大精益项目评估、重大精益活动等。都需要高层领导的参与，这要占用领导几分钟的时间，而这几分钟非常重要，会建立大家对变革的信心；

3.精益在项目开始时，识别风险项，与高级管理层沟通需要改进的风险，采取应对措施，明确告知领导参与是项目成败的关键；

4.领导牵头精益改善项目。一个工厂总经理，亲自负责项目。虽然他没那么多精力，做不了细节，但他带领助手们踏踏实实做事，效果很好。整个工厂精益项目效益显著。

问题四：精益生产需要专职人员推进吗？

如果安排全职人员，公司会增加人员编制和人力成本。如果不是的话，精益工作就是额外的工作，那怎么可能有精力做好呢？

对策:

1.前期建立精益办，至少增加3名专职人员，这样快速的进展才能见成效。比如ABB开始实施卓越运营改革的时候，全球有100多人全职推动培养。后期稳定后，各项工作独立负责，总部只留下少量精益高级导师协助维持工作；

2.高层领导意识的改变。丰田最早也有精益生产推进办公室。丰田经过几十年的TPS，目前已经没有全职推进部门，整合到所有业务中。每个部门的人都是精益工程师。但是国内企业想一步到位是不现实的。没有土壤，只会加速精益的失败。

3.领导参与精益工作积极性问题已解决。这个问题自然就解决了。如果高层领导不参与，只求结果，安排多少人在领导眼里都是浪费。

注：文中图片均已获版权方授权