IVD上市公司偷偷克隆抗体，被原料公司老板拉黑！

来源：简乐之旅

01、零库存≠库存量0

“想降低整体的库存量，提高库存周转率是必经之路。”

这句话作为结论没问题，但是前面的论证不够充分。

之前提过“为了方便理解，我们暂时把排产周期、质检周期，回款周期等都理想化处理了”，暂时只考虑以下三个周期：

采购周期：从下采购计划到检验合格入库所需的时间，对应钱→原辅料；

生产周期：从原料到成品整个过程所经历的时间，对应原辅料→商品；

配送周期：从成品库房到用户库房所经历的时间，对应商品→钱；

当这三者周期的时间缩短到一天之内的时候，你就可以让供应商每天都送货，你每天生产的产品也能当天发出。

于是，零库存的概念便诞生了。

这里我们必须清楚，零库存≠库存量为0。

我们今天简单介绍三种零库存的方式：

JIT即及时送货，要求供应商在旁边建厂，派质管过去检验，需要的时候由供应商直接送产线；

要求你很强势，为了保证供货及时性，会要求供方交保证金，不及时会扣钱作为处罚。

VMI即供应商管理库存，在公司附近建仓库，租给供应商，并要求供应商备最低安全库存，生产需要的时候去VMI取货，至于后期补货多少完全由供应商自己决定。

LTR即缩短订货提前期，当订货提前期缩短到1天的时候，那么供应商就可以天天送货，如此可以基本不备库存，达到类似零库存的目的。

无论哪种零库存，其实都是胳膊拧大腿的结果。

谁强势谁有话语权，就可以要求对方备货，自己零库存。

从整个供应链的库存来讲，整体库存量是不变的，放在供应商处风险让供应商承担，生产厂家备库存风险自担，让代理商压货则把风险转嫁给经销商。

如此而已。

02、你要的不是”零库存”，而是占便宜

如果你确实是强势方，那么即便你很霸道依然有很多人等着和你做生意。

可些公司的领导可能是去听点课，知道零库存的名词，回来以后就要求公司也要实现零库存，实际上是比较无知的做法。

比如，圆乐从朋友那里了解到，有个别IVD公司领导，就在强调、推行零库存。

当然，圆乐无知哈，人家还真有可能做成，如果做成了，我们也替他高兴，俺错了被打脸也活该。

接下来继续谈圆乐的一些愚见。

IVD公司推行零库存会产生什么结果？

①与供应商关系紧张，采购人员压力极大；

②经常面临更换供应商的风险或者很难找到合适的供应商，因为诱饵不够大，谁也不想当冤大头；

③由于没有强大的供应链管理能力，缺乏足够的安全库存做缓冲，很容易导致断货、缺货问题，尤其当供应链上游市场出现异常的时候，完全没有招架能力。

④很容易在圈内搞臭自己的名声，现在生意难做，有些人当面不提，同行交流的时候只能诉苦。

讲几个IVD行业的案例，请勿对号入座哈，圆乐不负责解释。

有不止一家原料公司向圆乐提及A公司，为了降本，采购员每单必谈价，虽然他们敢承诺量，刚开始还有点耐心，后来发现承诺往往实现不了，所以干脆直接就不太想搭理他们。

经常谈着谈着就吵起来了，和两口子一样，吵得次数多，累了，离了。

到了后来，原料厂家说如果不是大项目，这个公司的业务能不做则不做。

B公司想买某个公司的单抗，但是找了很多渠道也买不到，原因是B公司表面上向你采购原料，刚开始可能还采购一些，后来就不采购了。

不是你的产品质量不好，而是过不了多久他们就能让CRO公司或他们公司自己把你的单抗给克隆了。

某公司的老板很硬气地坚决抵制这种歪风邪气，要求对每个终端客户进行备案，明确要求不能销售给B公司，谁要是偷偷转卖给B公司，那么未来就不要合作了。

C公司连哄带骗让经销商年底压货以完成年度目标，结果来年转头就翻脸不认人，抛弃了经销商，最后也吃了一些官司，还有些经销商用不回款方式来反抗，最后搞得一地鸡毛。

暂时赚得便宜没什么好高兴的，后来这家公司的业务也搞得半死不活的。

以上问题都是供应链上各方关系处理中的极端案例。

说这些只是为了提醒公司决策者，考虑问题的时候多从长远利益思考，不能太过于急功近利，否则捡了芝麻丢了西瓜。

因此，对于IVD行业公司普遍不大，尤其是品种规格多，单品规模不大的特点，实现零库存确实是有点困难，真做的话也不是不行，只是风险大于收益。

03、如何设置安全库存量？

安全库存量：物料库存的最低/高量，低/高于这个量就很可能造成断货或滞销，是应对不确定性的手段，需要经常做调整以适应市场的变化。

由此可见，安全库存量是一个动态的变量，而不是一成不变的常量。

我们平常说的安全库存，更多指最低安全库存量，以下沿用。

安全库存应该如何设置呢？

①按照圆乐的经验，安全库存量的设置应考虑历史销售数据和未来的销售预测，然后对两者分别赋予不同的权限，然后进行综合计算。

当然，以上是一般的项目，还有一些特殊的项目，由于客户较少或销量集中在一两个客户上，如果还是按照一般的方法，那么容易发生意外。

所以，这些特殊项目不能简单用历史数据和预测数据来做，最好能推动销售端进行重点跟盯，谨慎设置安全库存量或直接变成定制类产品。

②当然，安全库存量和供应链的响应速度（如上文提到的三个周期）极度相关，你响应速度快，安全库存量就可以小，否则为了避免断货，还是要保证一定的安全库存量。

按照库别特点，可分为物料和产成品安全库存两种。

物料安全库存根据物料的重要程度、交货期、成本占比进行分类处理。

A类：比如进口的抗原抗体，单价高，供货周期长（一般4周以上）；

B类：国产的抗体、底物等，单价相对高，供货周期相对短一点；

C类：包材、普通化学试剂等，比如氯化钠、氯化钾等。

重要原料，采购周期长的项目，为了减少批间差，有时候可能会一年甚至更长时间采购同一批产品，如此安全库存量和整体库存量就会很大。

而对于那些重要程度低，便宜的，供货周期短，可替代性强的产品，可以设置较低安全库存量，定期进行批量补货。

有些共用物料虽然便宜，供货周期长，但是也要提高安全库存量，避免出现大的风险。

③安全库存需考虑需求不确定性、供应不确定性（交期延长、不良率增加、不能按时供货）等因素。

对非规律性使用的物料，可不用备安全库存，适用一事一议，订单式生产的排产策略。

④安全库存量还应该考虑政策、社会环境、行业等的因素。

比如在北京临近重大活动或节假日的时候，物流或危化品管控严格，在设置安全库存的时候应提前考虑。

另外关注社会新闻，比如2020年国内疫情较为严重，而国外疫情宽松的时候，我们在2020年2月就开始排产对进口原料进行备货。

果不其然，到6月份国外疫情严重时，国外供应紧张，而我们的物料已经全部到位，避免了缺断货问题的发生。

再者，每年到了冬季，由于雨雪天气加上IVD行业的旺季，有一些南方的包材供应商会供不上货或运不过来。

基于这个特点，我们在第三季度末就开始要考虑春节过年前后的物料采购，这个时候你的安全库存量设置也一定是及时调整的。

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