揭开医院业绩增长困境的冰山一角

对于大多数医院而言，过去的10年，可能是最好的十年，但也要承认目前的日子会愈加艰难，不仅仅是医疗服务受市场转型的影响，业绩量未达预期，运营陷入困境，既有外因，也有内因。

医院赛道竞争已然打响，运营能力体系才能赋予自身实力多重看点

首先，用户选择某一医院就医，除了名气，更看重的是医院医疗服务背后，所能提供的一整套优质就医感受和体验服务，从院前、院中到院后。但同时，改善就医感受提升患者体验，应该成为医院最为关注也是最大的变化之一，医院也必须正视其能够真正展现出更专业、更优质、更真实、用户沟通互动体验上所面临的短板。

与改善就医感受提升患者体验的风吹起来了相比，当我们在讨论患者就医感受和体验的的时候，是在讨论改善的降门槛足够好，以及用更多的便利性和普适性，在吸引需求用户上获得成功的案例。然而，核心业务面临见顶难题，新业务能否提供增量，成了多数医院业绩表现的“胜负手”。如果就医感受与体验匹配机制未能显著提升，就会成为医院不具竞争力的一大短板，也就提供不了这样的环境氛围。除了业绩量不振，更甚者难以为继。

比如，2023上半年，各类业务逆势增长峰会或论坛热议沸腾，到了年中却总觉十分寂寞。其实背后的原因不外乎两点：一是话题度的预期有了，但长尾效应未能发挥到极致；二是业务定位越来越清晰，一定程度上，也会有助于业绩呈现出具体财务表现，经不起推敲的却倒是能够数据皆可力证的最佳案例。

其次，医院业绩增量不确定性的背后，原因分析的市场逻辑在于，行业景气度提升节奏减慢、人才引进投入增速放缓、资源运营效率不及预期、业绩亏损的压力等，都成为绑住医院业务增长的层层枷锁。也就是说，差异化是做增量，同质化则是存量。渠道转化至关重要。考验的不仅是自身在品牌和产品层面的能力，背后更有着截然不同的运营管理能力体系逻辑。

「想要」和「得到」之间是「做到」，这是一个巨大的鸿沟。

首先，在这个信息量极大、知识密度极高的时代，不断学习，不畏挑战，补充自己专业知识的短板，成为掌握核心资源的复合型人才是重要的。也就是说，用跨学科思维能够对医疗服务本质进行体系化思考，这本身就是一种极为难得的体验。

比如，在存量竞争环境下，操盘一家具有一定规模体量的医院，成效在于更注重资源优势和组织能力而产生了效率。答案很明确：不。其实，答案就是“适应胜过真实定理”。意思是，从成本结构和运营层面两大方向进行分析来看，高效，谨慎分配其有限的资源，从众多业务价值收益中获得比竞争对手更多收益的问题，这正是对医疗环境适应度收益的运营管理解决方案。

其次，行业向好的趋势依然是目前强者恒强具有规模优势的显现。需要注意的是，具有规模体量优势，欠缺运营管理能力体系成本优势机制的医院，凸显的运维成本高企与实际业绩亏损之间的矛盾，在近两年表现得越发突出，往往盲目追求做大规模，而非做医院高价值，致使规模不经济的发展路子正是来源于此。

再说了，医疗市场现状就是如此。与其各方绞尽脑汁琢磨如何让业绩亮眼起来，不如实打实的以品牌形象和与时偕行心态，善于沟通、有共情能力，增强用户信任的特质，去助力释放潜在用户需求，这才是真正的底气。这一正向价值称之为“上岸”已成行业共识。医疗服务最终博弈的结果，能否呈现出能力强弱的价值，更多来自于医院复杂的内部原因。

综上，不同的医院，有着不同的医疗服务能力；不同的医院，有着不一样的成本结构；不同的精细化运营能力，决定了不一样的业务场景业绩营收成效的落地。具体来说，多数医院只具有医疗服务功能，并没有对服务功能的附加值，更多是实现业务价值在“事前防护、事中管控、事后追溯”中有机结合和优化运营进行拓展。这样的管理架构，导致医院对医疗市场变化的反应相对迟钝。等到医院想要做出行动时，已经是业绩明显下滑的时候。再就是，利益驱动大于绩效考核！因为所有的绩效考核都是为利益分配服务的，考核是过程，激励才是核心。从某个角度来看，可以没有考核，但不能没有激励。

作者：郭俊 主任医师资深医院运营管理职业院长。