兴化市人民医院张彤：一个天生的斗士，“顽固执着”的院长！

与张彤的第一次见面，是在济南的某个会后餐厅。

一身灰褐色西服，端坐在桌前，神情泰然。与一众闲情逸致的食客相比，显得尤为“端庄”。

第二次“见面”，是在微信朋友圈。因一句“拉肚子一整晚”收到了他“一箩筐”的“调养条例”。

第三次“见面”则是在他的一份随笔里——“一座城关注一个人”。具体可回溯到两年前，兴化市人民医院作为一所集医疗、教学、科研、急救为一体的现代化三级乙等综合医院，接受了全市区唯一一例新冠确诊患者。

出于好奇，私下里记者问道：“张院，第一次收治确诊患者，慌不慌？”

“不慌，只想到了他所要承受的‘痛苦’，作为医者，我得帮他。”他回答得轻描淡写。一个月后确诊者痊愈出院，再提及这一话题，他都忘了，“我能理解他的心情，治疗期间他向我倾诉过许多。”

当时他还提到了他在2020年的疫战心得：早与快，抢占防控先机；实与严，守住了防控的关口；门诊留观信息统计表、病人回访表、病情转归表、物资进出统计表，四个“明明白白清单”把住了防控关键。

“全员参与”的医院管理模式 

2007年3月份，张彤接到“任命状”，正式成为兴化市人民医院“一把手”。

当时兴化市人民医院的底子孱弱得就像红楼后期的林黛玉，“吃药”找不到，“食补”行不通。

“难搞呀！”张彤感叹，无论是软件环境，还是硬件条件，在同区域县级医院中都是“垫底”。

“我给你打个比方。”他陡然来了兴致，“就以当前县级医院最缺乏的人才为例，抛开‘引进’不说，在医院内部想要找出几个可用之才，那就相当于是在长江里打进去了几个鸡蛋，根本捞不着。”

全国医院建设大会“兴化人民医院案例专场”张彤院长专题发言

随即他又一本正经道，“可能怎么办呢？总不能因为不好‘干’，就不去干吧！”

事还是要干。自此他便一头“扎”了进去，就像是一块干海绵开始到处“吸水”。遇课听课，逢人便问，有“疑”就提。医院涉及的每一个会议，无论大小，他都仔仔细细，从中寻找能做的事。

就这样，一个名为“全员参与”的医院管理模式应运而生。“在医院发展滞后时，最需要改变的就是全员意识问题。”他说，让大家都参与进来，明白一个道理：医院发展是与他们每个人息息相关的。

自此，一系列举措被马不停蹄的推出：带领中层干部和职工到江苏、浙江的知名医院参观学习，寻找差距；全院开展“告别陋习强素质、规范行为树形象”主题活动；让每个员工写出十个关于医院不合理流程的现象，开展流程再造、提高效率；让每个员工讲十个安全隐患，从成本角度检查浪费行为……

“最初的‘全员参与’并不顺利。”张彤到现在还记得，宣读完这条规则后的沉闷的气氛，“没有一个人出来表明态度，只是郁闷的站在会厅里。”

但是，次月，张彤等来了转机。医院搭建的发声渠道兴医论坛、微信工作平台收到了几条中肯的讨论，让他惊喜不已。“让职工主动查找问题、寻求对策，才能把抱怨转化为合理化建议。”

深入基层医院手把手带教基层医生

“将个人的管理理念下放到科室，在院内进行‘三解三促’，形成一个垂直管理到合纵连横的管理局面，能让大家感受到管理是一个上下互动的过程。”这点很重要。

张彤总说自己运气好。他所提倡建立的一套绩效考核管理体系，不仅多次在全国及省市级医院管理大会交流，还被《县级医院院长手册》收录推广。

细化临床专科竞聘上岗 

在复杂的医疗行业，一家医院的绩效考核很难让每位员工都满意，这源于医院绩效考核的“传统”：很多绩效方案是自上而下地推进，更多地停留在“顶层设计”层面；想用比较简单的问题解决复杂问题，而医疗复杂性、个性化差异极大。

“想用一个简单的方法解决复杂的问题能行吗？”张彤自问自答，“肯定不行。”为此，他将考核方式细化、多样化。

建立了日评价、月考核、年评比的阳光评价体系。“日常考核结果与个人医德档案考核、评先评优、职称晋升、职务竞聘、外出学习进修等挂钩。”张彤表示，先进集体的评选则改变以往无记名投票的方式，采用30多项量化指标积分排名来确定，充分调动了科室及员工的积极性。

在医院中层以上干部的选拔任用方面，一律采用公开竞聘上岗的形式。他说，“我们从来没有一个人是由院办公会，或者是由院党委会讨论决定的，一定是公开竞聘。”

人才不足，至今让张彤耿耿于怀。

预检分诊前移

“我们花费了很多的努力，但是从2007年到现在的14年时间里，医院博士及在读博士仅11人，硕士研究生仅162人，引进的人才也只有156名。”尽管这个数字在县级医院中已属前列，但与张彤心中理想的人才梯队相比，依然有不小差距。

核心人才往往一个人能引领一个学科。在这点的体会上，张彤感触颇深。“早几年，医院从浙江引进了一位首席介入科医生，转眼就将医院介入科带入到了江苏省三级医院前列。”

“但人才对于县级医院来说，是可遇不可求的。”张彤感慨，虽然残酷，却也是事实。人才战略这块，被迫转变，采取“不求为我所有，退求为我所用”的形式，具体为：能引进的尽量引进，实在引进不了的则退而求次，为我所用。

“我们跟全国知名的专家进行‘点对点’的挂钩，让他们定期到医院来坐诊。”张彤强调，这与其他大多数医院采取‘临时请专家到医院会诊’的模式截然不同，点对点挂钩专家坐诊是长期的，且专家来了之后还手把手地带教医院医生，查房、手术、讲学等也包含在内。

“这对整个医院学科建设起到了很大的助推作用。”张彤说，在医院学科建设中，“点对点”挂钩专家的模式给医院学科建设带来很多助力。

要知道，在县级医院中兴化市人民医院是率先推进临床专科化的。张彤刚“挂帅”不久，就将医院专科细分为了25个。如内科包括心内科、消化科、神经内科、血液科、肾脏科、内分泌科、风湿免疫科、呼吸科，外科包括胃肠外科、肝胆胰腔镜外科、甲乳外科等，都在原来基础上进行了细分。

提起这一点，张彤难掩自豪，“划分学科以后，每个骨干医生都有了一个专业突破的目标，极大的缩短了临床经验积累周期。”

“以乳癌为例，如果不实行临床专科化，好的外科医生可能一年做10个相关手术，10个医生加起来则为100例左右，临床专科化后，所有的乳癌患者都集中给一个医生做，一年就能做100例。”这样用一年时间做了之前10年才能达到的量，医生成长、经验积累过程周期大大缩短。

由此，医院临床水平获得了翻天覆地的变化，从2012年的7个泰州市重点专科，发展到了如今的2个江苏省重点专科，21个泰州市重点专科。其中有8个专科跻身全国县级医院专科排名前30强。

致力做教学医院 

在医院发展上，有很多“特效药”，比如“教学效应”就是其中一种。在这方面，张彤也有一番“盘算”。

“县级医院最大的问题就是临床教学和科研能力建设，应该说这是所有县级医院都容易忽视的一个问题。”在他看来，要想成为一个有影响度的县级医院，必须要在教学和科研上下功夫。

2020年春节在隔离病区的年夜饭

早在五年前，张彤就有把医院从规模效益型转向教学型医院的思路。“如今我们不仅转型成功了，而且还越来越好了。”张彤说，从摸石过河到单独设置教学管理部门，成为南京医科大学教学医院，我们的雪球越滚越大。

“现下，我们承担着南京医科大学康达学院护理专业和江苏医药职业学院临床专业两个驻点班，每年在院学员超400人。”

投资700万，新建临床技能培训中心，开设OSCE考站，建有网络信息化教学与管理系统，培养了一批临床骨干师资队伍，其中兼职教师168名，教授21名，硕士生导师12名，教学工作取得了优良成绩。

“我想通过教学让医生做好‘双师’——不仅做好一个医师，还能做好一个教师，教学相长，以教促进。通过带教学生的过程，来触发他对前沿医学的了解和学习，再促进他在科研方面下工夫。”

与其他县级医院仅有实习生不同，兴化市人民医院将医学院的临床教学课都放在了医院，五年制临床医学，有两年教学课程都在兴化市人民医院完成。

“只有这样的教学，才是实实在在的教学，真正的教学。”目前，医院已有189人拿到高校岗前培训合格证，75人取得高校教师资格证。

2014年，兴化市人民医院通过初审跻身三级医院的行列；四年后，又跃进了三级乙等医院的队伍。值此笔者问了张院长这样一个问题，“我们是不是就与省级大三级医院处于同一个平台了？”

他笑了，随即又严肃的说：“NO! 我们的根还是二级，差别不仅仅是人才、技术这么简单，而是深厚的文化底蕴，这样的植根是一个厚积薄发的过程，要经过几代人的努力才能实现真正脱胎换骨。”

“我知道，在我这一任不能实现，但我得尽我所能为后来人打好基、引好路。”

在全国县级医院综合排名中，兴化市人民医院从10年前的62位提升到如今的34位。被评为了中国最具公信力医疗机构、国家级节约型公共机构示范单位、江苏省文明单位。

再直观一点，用数字来看，2012年医院全年完成门急诊量是47.1万人次；收治住院是28737人次；手术是10640台。而到了2021年各项数据则翻了一番，全年门急诊量为100.86万人次，收治病人为52321人次；手术为29770台次。

张彤院长获“2018年全国优秀院长”称号

尽管取得如此耀眼的成绩，但在采访最后，张彤还是直戳出了三点当前医院发展所面临的最大桃战：

一是人才缺口巨大。“作为县级医院，人才始终是我们最大的短板。”在人才队伍建设方面，高层次人才、学科带头人、实用型紧缺型人才引进困难，博士、硕士研究生比例不高，人才流失现象时有发生。部分科室梯队断层。

二是管理队伍的落后。他坦言，“中层干部科学管理能力及水平普遍不高，格局不大，眼界不宽，缺乏科学管理的手段与方法，管理理念的落后，是我们县级医院当前面临的重要挑战。”

三是运营模式面临重大挑战。当前随着药品耗材零差率的推进、医保支付方式等的重大变革、后疫情时代的重要影响，医院原有的运营发展模式正面临重大挑点，运营方式、病种结构、诊疗模式的重大变革都是当前各种医院必须面临的全新课题。

“他就是一个天生的斗士，在医院发展上特别‘顽固执着’，永远放不下他的‘兴化医疗’。”医院副书记王玉芳曾这样形容他。

责任编辑：十三 审核：王军