院长日记之医院的资本性增长，运营性增长与结构性增长

在做医院运营管理的时候，大家都想有好的业务增长，大家也都在做增长，都想有可持续的超常规发展，但是很少有人能够真正理解增长的本质，搞清楚不同类型增长背后的本质是什么。

做增长仅仅靠各种常用的套路是不够的，还得需要理解资本性增长，运营性增长和结构性增长的本质才行。

资本性增长

在经济发展的红利期，是“资本性”增长，各种的产品和服务是供不应求，只要投下去钱，就可以坐等增长。

人口红利，政策红利，经济增长的红利已经过去了，单靠砸钱和粗放式管理就可以增长时代已经过去了。 

现在已经进入“运营性增长”的时代，也即将走向“结构性增长”的时代。

运营性增长

运营性增长就是通过精益运营来做增长，是在现有的医院提供的医疗服务的基础上去做市场，广告，营销，改善服务，提升效率。

运营性增长短期见效快，只要投入人力、资源、金钱、时间和精力，就会在短期内得到一定回报，投入产出是有一定转化比例的，回报是可以计算的。但是运营性增长比较难以带来长期、可持续、良性增长的，运营性增长也是有上限的。

运营性增长的特点是需要不停的投入，是“药不能停，药不能换，剂量不能减”，运营性增长容易达到平台期，一旦进入平台期，即使是加大投入，产出也不会再增长。

运营性增长是短期主义，是绩效主义，是实用主义。

结构性增长

运营性增长通常是在现有组织基础和医疗服务项目的基础上重复运营，是精益运营管理。

而结构性增长通常是要做战略调整，组织变革和创新。

组织变革和创新是要花时间、精力和资金的，是有很大挑战的，是要去倒逼自己走出舒适区的。

是要去做学科建设，去引进好的学科带头人，培养学科骨干，打造学科优势，创建学科特色；

是要做技术创新，管理创新，服务创新的；

是做医疗服务的产品化交付（请在我的微信公号搜索什么是产品化），是通过为客户创造价值而打造自己的口碑和品牌的，是要进行组织转型的。

通过学科建设，品牌打造，医疗服务产品化交付这些结构性增长的措施，才有可能做到自然、有机、长期、可持续、良性的自增长。 

结构性增长是长期主义，是很长时间才能见效果的，是要花钱，花时间，花精力的，但只是这些还不够，还要有远见，有能力，有智慧，有耐心，是要“坚信，坚持，坚守”才能做得到的；是要有定力，要耐得住寂寞，抵得住诱惑，甚至是要受得了指责和不信任的。

结构性增长需要创新，是改变，是战略级别的增长，靠的是认知和远见，是专业的洞见，是因为相信而看见，是少数人的事情，要靠精锐团队，是10倍速的增长。

运营性增长是战术级别的增长，靠的是执行力，在战术上要勤奋，在方法上要对路，是所有人的事情，是常态，是常规，是日常，是在固化的原则和流程基础上不断的优化，是因为看见而相信，是10%的增长。

对于大多数医疗机构来讲，现在最重要的是先要去做好运营性增长，在运营性增长的基础上去学习和推进结构性增长。

运营性增长是基础，是现在；

结构性增长是强有力的增长飞轮，是防火墙，是护城河，是未来。