公立医院如何扭转亏损

      公立医院亏损的因素很多，疫情只是其中之一，主要原因是内部控制乏力，所以，加强内部控制是公立医院扭转亏损的主要手段和措施。内部控制是受医院党委、管理层及员工共同影响的，旨在为医院提高运营效率和效果、保障财务报告的真实性和可靠性、遵循相关法律法规等目标的实现，提供合理保证的过程。分为医院层面控制和业务层面控制，以下是从医院层面进行管控：

      一是组织架构控制：包括组织建设、机制建设、制度建设、队伍建设、流程建设。内部控制建设的核心是人才培养，不同医院内部控制体系建设和执行的差距在于人才团队的进取精神。内部控制一方面是制度，另一方面是精神。制衡是内部控制的重要原则，其中最重要的是不相容职务分离， 要坚持“四眼原则”，即至少两双眼睛同时看住一件交易，没有任何一个人可以同时承担提议、授权、记录、执行、审核、实物控制六项工作。

      内部控制必须“一事一授权”，授权要做出必要的限制，不是无限制给予处置权，而是在有限的环节给予某人控制权；必须“授权不受损”，即主要领导要承担授权带来的风险，这在内部控制授权中至关重要。

      二是发展战略控制；战略不是规划未来做什么，而是现在做什么才有未来。发展战略是医院在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。要明确医院的成本领先战略，加强战略成本管理，一方面通过强化风险管控措施来促进医院发展战略实现，另一方面通过构建以战略成本管理为核心的绩效考核体系来落地和实施，不与战略挂钩的绩效考核是无法实现的，不与成本挂钩的绩效考核就是伪命题。

      三是人力资源控制：医院应当设计有效的人力资源内部控制机制。在人才引进方面，把人才的职业操守、专业胜任能力以及契约精神紧密结合在一起，防止在投入巨额人才引进资金，包括工资薪酬待遇、家属安置费用、团队培养建设费用、工程改造维修费用、专用医疗设备购置费用等之后，引进的人才没有产生预期的效果或者根本没有效果，甚至是毁约，在进行了较少金额的赔偿后离职，造成前期投入的惨重损失，转换成本巨大。医院要谨慎采购只有该名引进人才能够使用的专门医疗设备，加强预算控制，防止对方违约给医院带来的经济损失。

      坚决杜绝各个部门未经人力资源管理部门的统一招聘，自行招聘临时工，承担没交“五险一金”的法律风险，这些临时工到政府有关部门告状医院没有按照劳动法签定合同，医院需要补签合同，造成医院的人力资源损失。同时，要加强对招聘人员的背景调查，不能忽略经济压力、恶癖压力，与工作相关的压力和其他压力等四类压力，以及合理化倾向，要将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，并且建立健全关键岗位轮换制度，

      四是社会责任控制：公立医院的目的不是为了追求利润而是为了提供服务，收入和利润是为患者提供服务的副产品，要建立属于医院自身的核心资产价值，从以下三个方面着手：高效优质的医疗技术水平、便捷的就医流程成、合理的收费价格。要在党委的领导下，建立高质量发展的医院，加强公立医院的道德建设，因为经济行为包含道德行为，道德是经济行为价值实现的内在力量，社会活动是经济价值实现的媒介和工具，不是经济行为价值产生的内在原因。公立医院要强化自身的社会责任，在医疗服务以及和患者、利益相关者打交道的过程中，坚持履行自身的社会良知和公益性，制定出明确的道德行为规范，将合乎道德的医疗行为作为医院文化，并严格遵守。

     五是树立正能量的医院文化：医院文化是内部控制的土壤，一个好的医院文化即使出现一些小的问题也不会给医院造成大的损失。好的医院文化可以提高员工、尤其是医务人员的岗位自豪感、荣誉感和忠诚感，体现其使命感，提高医务人员满意度，即使离职也是因为其他个人原因，而不是对医院不满意，能够做到“交绝无怨声、去臣无怨词”。医务人员满意度是患者满意度的前提和保证，医保和患者向医院支付医疗费用的前提是患者愿意来医院看病。医务人员满意度、患者满意度和医院盈利率有着非常大的正向相关性，医院经济不是靠从每天接诊的患者身上获取多少利润来运营的，而是靠提高医疗技术水平和服务能力，优化医疗服务流程吸引更多的患者就医来实现的。

      公立医院最大的能力是融资能力而不是获取利润的能力，失去患者的医院将失去自身的融资能力，进而失去医院运营的经济来源和经济支持。医院需要努力寻找患者就医的甜蜜点，而医院文化带来的医务人员满足感，可以带动患者良好的就医体验，满足患者身体上的治疗和心理上的尊重感、满足感、成就感。

      例如，某地区在编在职职工人均工资性收入137,744.28元，医师人均工资性收入只有130,819.50元，后者比前者少6,924.78元。所以，医务人员的满意度就不高，对高端人才的保有和吸引能力就偏低，造成医院的科研能力和水平较低，科教收入占事业收入的比重为0.36%，在全国绩效考核排名靠后，该地区公立医院可持续发展的动力不足。

      总之，要加强医院层面的预警机制建设，同时，防止由于医院与员工发生冲突、职工舆论对医院的负面影响、大量重要岗位的负责人或者业务骨干相继离职带来的巨大损失。