多家大医院「正在求生」！

2022

09/26

赛柏蓝器械

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医院在具体整合中，双方一般都有难以割舍的业务品牌价值，“防范品牌流失”在前期极为关键，中后期则要防范因过渡期运营管理不善导致的“砸牌子”风险。

来源 | 赛柏蓝器械

撰文 | 米克仲崇明

编辑 | 耀川

01 医院整合风潮铺展，成功率高吗？

To be, or not to be, that is the question，是《哈姆雷特》中的一段独白。朱生豪译本的解读为：“生存还是毁灭，这是一个值得考虑的问题”。

而在目前的医疗环境中，部分医院的境况也在“合并与消失”间游走。他们选择保留自己的医疗人才，但是也彻底失去了自己创立已久的品牌。

日前，湖北荆州市胸科医院发布公告，荆州市胸科医院将搬迁至荆州市第一人民医院北院（荆州市公共卫生临床中心），搬迁完成后，所有医疗服务均在市一医北院区进行，市胸科医院院区不再提供医疗服务。

根据《荆州市中心城区医疗卫生服务体系建设方案（2022—2025年）》，荆州市多家医院将重组。

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不久前，在宁波市政府出台的《宁波市推动公立医院高质量发展实施方案》中明确提出，要依托市第一医院打造省级区域医疗中心，加快完成宁波市第一医院和宁波大学医学院附属医院合并工作，建设宁波大学附属第一医院。

另，南京医科大学第四附属医院由原来的二级医院——南京市浦口医院和南京浦厂医院合并扩建发展而来，于2021年年底成功转设三级医院。

梳理发现，国内多个区域相继出现知名医院间的“抱团”整合。许多人预测医院“整合潮”已带来，也有人指出这是医院的绝地求生。

北京大学第三医院，北京市门急诊量一直位居前列。1997年，北医三院开始陆续探索第二门诊部、中央党校院区等分院区建设， 2013、2016年相继托管海淀医院、延庆医院后，北医三院联合二级医院和基层社区卫生服务中心组建大型医院集团。北医三院集团以“大专科、小综合”的理念，分别构建了紧密型院区、紧密型社区卫生服务中心、半紧密型托管分院管理模式。

业内普遍流行的一种说法是，我国医疗机构整合的目标，往往都是期待出现「小巨人」。

整合后一般会扩大床位数、编制数、患者数，在保证财务可行可持续前提下，也会借鉴国际经验。比起新建医院风险，整合式的深度合作经营可以降低投产风险。那么国内一些医院间此时整合，偏向主动选择还是被动应付？

一位医保专家对赛柏蓝器械指出：仍以主动为多。在大多数整合情况里，总是一强带动一弱，整合后短期可以实现总体更强。但在承压或失败案例里也会出现“整合后一段时间，总体更弱”的现象，原因主要是偏弱一方的形势不可逆转。

“从大的方面看，国家、各地方在支持区域医疗中心建设，国企医院改制形成了巨型医疗集团，国内出现罕见但运行平稳的‘宇宙第一医院’；从小的方面看，区域医疗资源不平衡不充分仍然存在，分级诊疗、整合医疗推进效果有待进一步做实。”

体量庞大背后：一半海水，一半火焰

从某种程度上，在医院间整合的成功案例、经营模式加持下，只要能把整合前后的一些风险、问题及时剥离、成功整治，整合对不同科室、业务发展都有利。

通常在业务方面，不少专科医疗服务上，仍存在供小于求，或者服务供给质量不平衡，整合可将医联体医共体做更密实，在医院竞争与发展中巩固软实力、硬资源。伴随医保全民覆盖、医保多元支付方式、强化基金监管，医疗全行业也在重视全科医疗服务能力布局。

同时，医院引入方面也会带来利好。在使用设备、器械、耗材、药品上可以有更多的创新机会。

更为重要的是，整合后将刺激区域市场里医生的流动。

上述专家特别强调：大部分的整合往往都带来了叠加效应，很多并购多出自医院经营竞争及运营管理发展的具体需要，回看此前的医院“扩张潮”，郑大一附院，爱尔眼科等都是成功案例，医院间的此时整合，在某种程度是依靠着前人的步伐，但知名医院间的整合，也会对中小医院产生刺激。

“但每一个整合中的集团都担心：难以无法估计以后医疗的走向，平衡各个要素之间的关系是大难题，干预强度的大小更是难题，而这一切在财务这个基本的考核维度下，都会考验未来是否可持续”，另一位医药专家对赛柏蓝器械指出。

从经济学角度看，业务战略的可靠程度决定了机构能否快马加鞭、再进一程。而医院整合通常都会加剧待解的任务项。