医药商业的转型之路

医药商业指原有的药品经销商，按规模可以从上千亿国药集团到只有几个品种或一个品种的药虫子。在过去的20年中，他们顺应时代的要求，帮助药品、医用物资制造企业将商品流通到各级医疗机构，获得巨大利润。

近年来，由于医疗制度改革，两票制、取消药品加成制度的逐步深入，也包括一系列财税政策的执行如：金税三期工程、银行账户转账业务规定。让之前躺着就能赚钱的医药商业从业者意识到不改变不行了！可是如何改？能改过来吗？这是所有商业公司需要思考的课题。

国药集团自2010年开始尝试提出从产品导向型向服务导向型转变，当时以国控华鸿为平台，全面引进日本三菱、美的发路的日本SPD服务模式，协同创智融科将SPD服务模式落地在北大人民医院。历经一年时间部署，并成功运营了中国第一家药品SPD服务。实现药品核心业务与非核心业务分离，由国药结合SPDIS管理系统与自动化设备结合，负责北大人民医院的药库、住院药房、门诊药房的收货、上架、院内配送等非核心业务。将药师解放出来，更好地到临床参与临床用药指导。国控华鸿真正实现了由产品导向型向服务导向型的转化，成为国药集团乃至中国医药商业的楷模。后续国药在上海与日本三菱共同成立了菱商公司在上海东方医院南院区实现了药品，试剂的SPD服务。

从2011年开始，特别是北大人民医院的SPD服务正式运营之后，SPD服务模式，成为医药商业公司转型的争相模仿的方案和方向，但到至今已经快十年的时间，SPD服务由大家不知道、大家已经熟知到现在已经成为一个过时的名词，但真正做到SPD服务，实现了真正的从产品导向型向服务导向型转化成功的商业公司依然是寥寥无几！

为什么会是会有这样的情况呢？主要是由于商业公司对SPD服务的理解有偏差，商业公司的过往经历严重阻碍了服务的推行。之前商业公司只要品种入院，处理好与医院医生的关系，每天按医院的要求，整箱送货到医院的大库，就能够得到自己的利润。通常利润是商品销售价格的百分之二十到百分之四十不等。量大、流水大、利润大。但是，转变为服务之后，只要不是简单粗暴的托管业务，服务的特点是初期缓慢，需要投入人员、资金及相应设备。收益是逐年收取无法保证像卖产品的流水额。这种服务周期长。收益慢，前期投入大，与医院精细化业务绑定紧密。要求有非常高的服务及管理水平。并具有帮助医院进行持续优化的能力。这与原有商业公司的气质类型不符.

服务可分为简单服务和融入式服务两种。

简单服务是简单派驻人员帮助医院上架，拣货配送，这种服务只是简单的人力服务，相当于免费给医院提供人力，可替换性较大，并不能提升真正提高医院的服务能力。

融入式服务也就是SPD服务。是一种以数字化平台为基础的，将医院业务经过咨询区分为核心业务与非核心业务，由SPD服务商负责非核心业务，并与核心业务相互配合，为患者提供完整的医疗服务。这种服务要求对医院业务熟悉，并且有业务流程再造能力，能够拥有一套完整的、可持续优化的数字化平台，在数字化平台中保证业务流程标准化、标准流程系统化、系统流程持续优化。这种能力是全方位的、知识性能力较多。

可是在当前医疗体系中，知识能力不能得到应有重视，从而导致人才和数字化产品的价值无法实现，不如贸易送货简单和利润高。大部分商业公司信心满满投入服务，但在操作过程中与原有模式产生冲突，不仅需要持续投入，而且管理难度大。利润比原有模式大幅减少。逐渐失去信心，慢慢就回到原有模式中。然后抱怨SPD服务不实用。不是转型的方向，在抱怨中丧失了转型的时机。