东阳市人民医院应争先：一位有着经济学天赋的医院管理者

以东阳江为界，东阳市被分为江北与江南两块区域。东阳市人民医院坐落在江南老城。

在医院行政大楼开放式的办公室内，应争先用了将近三个小时的时间为记者讲述了东阳市人民医院近三十年来的发展史。

和善的面容，轻柔的语气，与其说应争先在讲述医院的发展史，不如说他在讲自己人生中的一段重要历程。

以医疗增加值为核心的经济运行模式

这在东阳市人民医院成长发展史中绝对是浓墨重彩的一笔。它的起笔是1993年医院董事会的成立。

东阳市人民医院董事会缘起于1990年东阳籍台胞王老先生为家乡捐赠的当时在全国公益捐赠中最大的一笔资金（1000万美元）。

按照老先生的要求，一半资金用于东阳市人民医院急诊大楼（目前改为教学楼）的建设和进口设备的购置。另外一半资金用于东阳市人民医院巍山分院的建设。

大楼竣工后，老先生认为： 医院管得好是救命，管不好是害命，医院建的好不等于管的好。

于是，他写信给东阳市政府，希望参照公益基金管理方法成立董事会， 让医院拥有更多实质性管理权，像人事聘任权、干部推荐权、职工招聘权、运行管理权、内部分配权等，使医院能够长足的发展。

东阳市市委遂向浙江省委汇报，很快得到批复：同意东阳市人民医院参照公益基金管理办法成立董事会，并尝试实行公立医院管理体制改革。

应争先于1982年来到人民医院工作。1992年，新的巍山分院建立后，他被调去担任副院长，在帮助医院走上正常的发展轨道后，又回到人民医院。先后担任人事科长、改革办主任、副院长，后来又担任院长、党委书记。

也就是在医院成立董事会之初他就开始参与医院的管理工作，管理医院的经济运行和奖金分配。

在这期间， 他推行的很多举措对医院内部运行机制的建立发挥了举足轻重的作用。

人们都说高明的管理者长袖善舞，应争先在管理中发挥了他高人一等的管理和经济学天赋。

当时，董事会给人民医院定下的目标很明确：同一病种百姓就医的费用要比同等级的医院低，但职工收入要增加，医院也要发展。

应争先以薪酬总量为确定依据，“操刀”医院内部的薪酬制度改革。 改革的主要核心是既要保证职工收入增长，又要推动医院的发展。

“薪酬制度体系也叫以医疗增加值为核心的经济运行模式。”

此话一出，记者有些丈二和尚摸不着了头脑，心想，医院的发展怎么和经济学挂了钩？

确实，他还讲到了经济学里的名词--边际利润、总边际利润。

他拿起桌子上的茶杯：“比方说窑厂生产的这个茶杯卖价100元，茶杯的变动成本是60元，那么茶杯的边际利润就是40元。”

如果窑厂每月生产1万个不同品种的茶杯，销售额是100万元，减掉生产1万个不同茶杯的变动成本（不同品种的茶杯的变动成本也不同），剩余部分就是窑厂这个月的总边际利润。

总边际利润占销售总额的比例叫做边际利润率。

应争先把边际利润率这个词汇套用到医疗经济运行管理中，给它取了个名字叫做医疗增加值。

他说：“工业、农业都有增加值，医疗也有成本，收入和成本之间的差距就是医疗创造的经济增加值。”

“医院保持合理的业务收入，控制好运行成本，就创造了医疗增加值。医疗增加值的资金全部用于职工工资福利和医院的发展建设。”

经济运行模式成为医院改革中较为成功的一项举措。

以医疗增加值为核心的经济运行管理优化职工的收入结构，降低了药占比、材占比。

自2004年1月起，国家对医院采购的药品实行了顺价作价机制，意味着药品对医院医疗增加值的经济贡献相对减少。

“那个期间，医疗行业里出现了乱用药的苗头。”

应争先不愧是一位优秀的管理者，发现苗头后， 他立刻采取限制、规范、控制药品措施。计算机跟踪到每个医生的用药情况，如有超过控制指标，医院将会给予惩罚。

“一家医院要得到百姓的信任，必须要控制医疗费用，同样病种的费用，我们医院要在同行业里保持相对较低的价格，这是获得患者信任的根本。”他说。

据记者了解，自2004年起，东阳市人民医院的药占比相比同级别的医院低了一大截。

任何一家医院的薪酬制度都需要有稳定的经济做支撑，没有经济的支撑，薪酬制度改革将是一纸空话。

2002年，医院拿出医疗增加值的47.5%用于职工的工资发放，目前职工的工资占到了医疗增加值的82%。

“职工的固定工资占收入的30%左右，70%左右是浮动工资，具体到每个不同的科室还有一套绩效考核的分配机制。”

薪酬制度拉开了内部职工的工资差距。临床科室医生的工资是第一高，医技科室的医生是第二高，接下来依次是护士、行政管理人员、后勤保障人员。

临床科室的岗位等级也不一样，等级越高，薪酬系数就越高。

“薪酬制度留住了医院的医疗骨干，20年来没有一名科主任辞职走掉。 ”这是一家医院的自豪也是自信。

医院从1993年开始，探索公立医院法人治理结构改革，2019年实行党委领导下的院长负责制，承担国家建立健全现代医院管理制度的试点任务，公立医院改革得到国务院正向激励。

构建有效的质量管理体系

薪酬制度、经济运行体系建立后，医院又建立了质量管理体系，一家医院的质量管理体系出现漏洞，会给患者生命健康安全带来重大威胁。

那么如何构建行而有效的质量管理体系？他说：“最初，我们向新加坡、台湾学习，引进成功管理工具，比如平衡积分卡等。”

后又邀请新加坡的质量和品质管理公司来医院进行授课。每年选派职工去往新加坡、台湾的优秀医院进行培训学习。

“不断的送出去，请进来，我们的质量管理体系建设、服务品质建设相比同行业起步早了多，效果也好得多。”

这也吸引了国内一些医院的前来参观，有位院长在参观完东阳市人民医院后由衷地说：“你们医院是我走过的国内医院中最像国外医院的医院。你们的设施、布局、颜色搭配、干净有序程度，像一个发达国家的医院。”

无疑，这是对一家医院最高的评价。

东阳市人民医院的质量管理体系获得了东阳市政府质量奖，金华市政府质量奖。接下来医院筹划冲击浙江省政府质量奖。

董事会制度让医院有了更多的自主权。

应争先说：“就拿人才招聘权来说，我们物色到医学人才通过面试直接可以签约，签约后马上入编。”

简化了流程，人才就容易引进，人事招聘权保证了医院的发展进度。

医院的管理应用权让医院有了自主发展学科的权利。依据东阳人民的疾病谱状态，百姓需要哪些医疗技术，医院就发展哪个学科。

怎样更加精准的推动学科和医疗技术发展？

医院依据医保呈现出的外出就医的人数、病种和专科情况，列出数据。哪个病种外出就医的患者多，就培育哪项医疗技术。

“医院的很多专科就是这样一点一点培育起来。”应争先介绍， 早在2006年，东阳市人民医院就成立了浙中肿瘤专科医院，实现中心化运行，历时17年，形成了早期诊断、微创诊疗、放化疗完整的诊疗体系。

“20年前，我们开始做生殖中心，2018年试运行试管婴儿技术。今年，试管婴儿做到了全省前8～9，发展速度非常快。”

如今的东阳市人民医院基本满足了辖区百姓的就医需求，助力东阳提前实现了将90%以上的住院患者留在县域就诊的目标。

应争先举了一个很明显的例子，以前东阳市百姓找到在医院工作的熟人为的是给自己的亲属开一张转院证明，因为转院后医保报销比例会多一点。

而今，他们托关系是为了让科室主任来为自己的亲属做手术。行为、目的相同，但性质截然不同。

“以前有钱的老板都去外面看病，现在他们也来到医院开刀做手术。前不久，东阳的第一代企业家就在医院做了手术。”应争先说，这足以说明医院的医疗技术得到了当地老百姓的认可。

这样快速发展的背后蕴含的是一系列制度的创新和持续的改进。

培育心脏内外科和急诊科

国家提出大病不出县，而县域医院作为我国医疗体系的“前沿防线”，如何守住百姓的健康大门？

应争先首先瞄准的是“危急重”症，提出救心、救脑、救命“三救”策略，让那些直接威胁生命、没有时间、没有条件外转治疗的疾病，能够在县域内得到有效救治。

他当时决定建强医院的脑外科、急诊科、心脏科（包括内科、外科）。

2007年，当他知道上海胸科医院心脏外科的老主任是金华人时，就登门邀请。

很快，老主任带着团队过来，但做完心脏手术后就离开。这样持续了一年左右，应争先看到这种模式无法培养本院的医生。

于是在2008年8月，当有人告诉他兰州军区总院心脏外科的医生要转业时，手里拿着对方的电话立即飞到兰州。

见面后，他直截了当地问对方：“你有没有胆量来东阳，心脏外科团队我来建，科室必要保障我来解决。”

得到对方的肯定回复后，他用很短的时间组织建立了心脏外科团队。团队建起来后，为使之成为一支成熟的队伍，应争先可谓是煞费苦心。

通过打听，他知道山东济宁医学院附属医院的心脏外科，每年可以做2000多台手术，技术相对娴熟。

遂向医院院长吴光华发出请求：“把我们的心脏外科团队放到你们医院培训一段时间。”并给团队提出要求：能做心胸手术后再回来。

2009年上半年，医院开始做心脏手术。但做了五、六台后，他感觉医生的技术水平还是“欠火候”，团队配合也不成熟。

于是他又找到安贞医院的张兆冠院长。

于是两个人便有了一段颇为风趣的对话。

“我管理东阳人民医院已经快15年了，心脏外科做不起来，东阳周边也没有好的心脏外科，你能不能帮我把心脏外科建立起来。”

“这要看你自己有没有决心。”

“我也不知道这件事情能不能做成。”

“心脏外科怎么会做不成，只要有决心肯定能做成。”

他把这支团队送到了安贞医院，经过一段时间的学习培训后，医院心脏外科逐步走上了高质量发展的“快车道”。

“去年我们的冠脉搭桥手术已经做到了浙江省的前4。”

再说心脏内科。90年代，医院的心内科连冠脉造影术都不会做。

当时，应争先的一个同学在南京东大医院担任院长，在聊天中，当对方知道应争先的想法后说：“让我们医院的心脏内科主任过去帮你。”

应争先则派了一名心脏内科的医生到东大医院学习。去之前他交代说，三个月之内必须要学会独立操刀冠脉造影术。

三个月后，这位医生回到医院开展冠脉造影术。

心内科主任看到后心里产生了压力，主动要求出去进修学习介入术。就这样，心脏内科慢慢发展起来。

目前，心脏介入术一年可做一千多例。

东阳市人民医院还有一处不同于其他同等级医院的就是急诊科。

大家都知道，如果一家医院的急诊急救做不好的话，根本留不住患者，因为谁也没有办法转移一个心梗的病人。

东阳市人民医院以前的急诊科医生是各个专科的轮转医生，他们待满三个月后回到各自科室。

应争先说出当时普遍存在的一个现象：“医生来到急诊科只是被动的进行轮转，能应付过去就应付。”

其实，我国的基层医疗机构的急诊科大致都是这种情况。

但发达国家和地区的医疗机构的急诊科是各专科支持下的独立科室。

他说到，台湾的急诊医生既看内科又看外科、儿科、妇产科。急诊病人来医院后， 急诊科医生要做到快速反应、快速生命支持、快速诊断，先把病人的病情稳住，明确诊断，然后需要专科支持的，再叫专科医生过来。

他学习台湾的急诊科结构模式，于2008年招来16名医生，并告诉他们终身留在急诊科。

“16名医生先在本院轮训，有了一定的基础后再送到大型医院的急诊科进行培训。”

此时的应争先还有一重身份就是中国医院协会专家委员会成员，由此也结识了很多优秀的院长。

只要他打听到哪家医院急诊做的好，就和哪家医院的院长商量，把急诊医生送过去学习培训。后来又送他们到台湾医院进行学习。

2012年8月，医院新建的急诊大楼正式启用，急诊科再也没有轮转医生。

目前，急诊专科医生队伍已经发展到50多人。

而且在很多医院的急诊抢救室还是开放式，病人检查还要推上推下时，东阳市人民医院的急诊诊区内就已经配备了CT、B超等检验检查设备，急诊抢救室也是一间间隔开，保护了病人的隐私。

东阳市人民医院在“一切为了病人”方面做的很实在，也体现在了各个细节。

建立一家医共体

2017年，东阳市被列为浙江省第一批医共体试点县，开始筹备医共体建设。

组建之前，当时的东阳市委书记对应争先说：“老应，这事情就交给你了，按照省委省政府的要求，按照你的思路建设适合于我们东阳的医共体。”

在他的主张下，东阳市把6家市级医院和18家乡镇卫生院全部整合进来，形成四个工作中心，东阳市人民医院牵头其中的8家。

接下来，如何推动医共体发展？这对已拥有多年东阳市人民医院管理经验的应争先来说，一切似乎都不在话下。

医共体成员单位的医疗水平低，他就把所有的医生集中到人民医院进行模块化培训。

把乡镇卫生院的全科医生日常所具备的17项医疗技术分成17个模块，一个模块培训一周，考试合格后发证书。

“一本证书一个月补助50元，17本证都拿到，每个月多出850元，这个钱可以拿到退休。这样调动了大家的积极性。”

东阳四面环山，18家医供体成员单位中有一半处于山区和半山区。这些区域卫生院的人才引进成为难题。

于是应争先请求政府投资，在城区建造了两百套房子，供引进的人才居住，并把他们的编制放在城区卫生院。

又推出8年一轮转制度。

比如说， 山区的职工人数是整个基层医疗职工人数的1/8，那么8年中，有一年必须在山区工作。如果在山区连续待够两年，那么后面的16年就不用再到山区，以此类推；八年中，在半山区要待上两年，其他时间在平原地区工作。

“轮转期间，谁都不能开通后门。”

医院租了五辆大巴车，每天早晨兵分五路，把医生们送往各个基层卫生院，晚上再接回来。

在质量管理方面，医共体内建立一个质量体系，一个质量管理组织。

质量管理组织有八个中心，定期的到医共体成员单位进行质量管理和质量培训。把医院的医疗增加值作为核心经济管理模式引入到基层卫生院。

“18家卫生院的财务集中在一起，由管理中心统一管理。从2017年到2021年，基层医生的工资增长了55%。”

手术中心的建立

“我们的手术中心快建成了，数字化应用到了手术中心的40个手术间，电子病例、HIS系统和手术用的管理软件连接。”

“这将是浙江省内最具现代化特色的数字化手术中心。”介绍手术中心时，应争先的语气充满骄傲感。

“以前用的HIS系统，ICU的医生看不到病人在手术室里用了什么药，输了多少液。打通后，能够看到手术的全部信息，电子病例延伸到手术室。”

他说，手术室是成本管理的最核心部分，每台手术和医生的医疗行为、物资消耗、经济收入紧密融合。

中心的经济运行系统精细到每根针、每根线的控制。

医生手术的视频全程录像，整个手术中心不仅仅把病人、医生作为服务对象，也把病人的家属作为服务对象 。

手术中心划出了600㎡建立病人家属等待室，病人手术期间，家属可以在等待室等待。

等待室配有一台电脑，病人的手术进展情况通过电脑可以全程看到······

这将打破人们就医的固有思维，使医疗变得透明化。

“技术能力向省级院靠近，和地市级医院PK；专业技术发展、运行能力引领医疗行业，拥抱大数据，引入更多的数字化概念……”

今年2月，应争先卸任东阳市人民医院党委书记一职，转岗常务副理事长，主持理事会工作，从医院管理直接的“操刀者”转移到把握宏观方向及医院运行体系进一步优化和改进的指挥者。

不管医疗前线还是后方，他心心念念的始终是东阳市人民医院高质量、高水平的发展目标，还有他那让东阳市县域内百姓健康水平快速提升的医者情怀。