爱尔眼科“求变”

随着高考落幕，一年一度的暑期“摘镜潮”也同步袭来。

中南大学爱尔眼科学院、爱尔眼科研究所联合发布的《2022中、欧国际近视手术白皮书》显示，2021年，爱尔眼科旗下医院接受近视手术的人数较去年同期增长了22.5%。从年龄层面来看，国内接受近视手术人群的平均年龄趋向年轻化，为25.5岁。其中，以20至24岁的学生占比最高，超四成。

热度不仅仅体现在近视手术上，随着“眼健康”概念日渐深入人心，眼科医疗服务越来越得到全年龄段人群的重视，并踏上发展快车道。根据中国卫生健康年鉴数据测算，中国眼科医疗市场的行业规模从2015年507.1亿增长至2020年的1125.7亿。据机构预计，2024年中国眼科医疗服务市场规模将达到2563.1亿元。

今年1月，国家卫生健康委印发《“十四五”全国眼健康规划》，进一步明确“十四五”时期，将着力加强眼科医疗服务体系建设、能力建设、人才队伍建设，持续完善眼科医疗质量控制体系，推动眼科优质医疗资源扩容并下延。

眼科医疗行业景气度不断攀升，龙头爱尔眼科率先求变。

“内生增长”始终是主流

过去20年间，爱尔眼科从零开始，一步步搭建了庞大的眼科医疗服务版图。2021年年报显示，截至报告期末，爱尔眼科上市公司体系内共有境内医院174家，门诊部118家。

业内领先的医院数目为爱尔眼科带来规模效应优势。据悉，去年爱尔眼科门诊量达1019.61万人次，同比增长35.07%；手术量81.73万例，同比增长17.64%。

反映在业绩层面，2021年公司累计录得营收150.01亿元，同比增长25.93%；归母净利润23.23亿元，同比增长34.78%；扣非归母净利润27.83亿元，同比增长了30.6%。

2022年一季度，尽管新冠疫情反复，爱尔依旧保持了增长势头，实现营收41.69亿元，同比增长18.72%；实现归母净利润6.11亿元，同比增长26.15%。

复盘爱尔眼科过去的增长逻辑，内生增长为主、并购基金为辅的双轮驱动模式“功不可没”。

2014年，爱尔眼科设立了产业并购基金的创新发展模式。西南证券在一份研报中指出这一模式的优越性——通过产业基金培育体外标的，再以定向增发和自有现金完成收购闭环，保证体外优质资产持续注入。

单是物理层面的医院扩张并非核心，爱尔眼科内部还有着业内领先的人才培养体系。从2011年至今，爱尔眼科构建了“八所、二站、二基地、三中心”创新型科教研一体化平台，这是爱尔苦修的“内功”。

眼科医院市场的竞争，归根到底还是人才的竞争、医疗水平的竞争。从这一角度或可理解，近十年来，模仿爱尔眼科的企业大有人在，却没有一家能够搭建如爱尔眼科般体量的医院体系。

外部并购是爱尔眼科发展的辅助手段，在爱尔眼科内部，内生增长始终是主流。

据了解，去年，爱尔眼科新并购进来的医院贡献的利润占公司总利润不足2%。“但这些并购进来的医院，往往处在‘爆发前夜’，能够在未来很长时间里高速成长，成为公司内生增长的主力。”

在爱尔眼科董事长陈邦看来，爱尔眼科的并购模式很健康，“很多上市公司在并购时，当年提供高速外延增长，但后续增长乏力。爱尔并购的医院发展轨迹是反过来的，当年仅提供少量外延增长，但后续增长速度快、空间广。”

截至2021年底，爱尔并购基金旗下还拥有医院和门诊数318家，形成公司的优质“蓄水池”，随着这部分医院孵化进入成熟期，也将为爱尔未来的增长提供确定性。

眼见着盘子越做越大，爱尔又自己提了个“新要求”。

今年5月底的股东大会上，陈邦明确表示，“我们根据公司所处的发展阶段制定战略，并购基金模式在过去取得了非凡的成功，但在新的发展阶段，这个模式会慢慢退出历史舞台。目前体外还有300多家医疗机构等待注入，后续新医疗机构的设立，将以自建为主。在继续布局医疗网络的前提下，我们要进一步聚焦高质量发展。”

思路转变背后，爱尔眼科的管理层有着自己的考量。

时间拉回2014年，爱尔眼科并购发展基金设立初期，爱尔眼科上市公司体量相对较小，风险承受能力较弱。这也意味着，外部并购的医院一但亏损，就会波及到上市公司的利润表现。彼时，爱尔眼科通过并购发展基金，灵活地将风险置于上市公司体系之外。

时至今日，相对于六七年前，爱尔眼科上市公司无论是业务体量、财务体量还是风险承受能力都已不可同日而语，这也不难理解为何并购发展基金将“慢慢退出舞台”。

做大之后，爱尔眼科所思考的是——做强。

从“做大”到“做强”

“前期是快跑，未来是做强。过去的20年，公司成功占得了市场先机，但在高速发展之中有不少做得不够的地方；今年，将会是公司从做大到做强的一个时间节点……”

在眼科医疗服务行业龙头之位坐了数年，爱尔眼科始终在复盘、反思。

站在新时期的起点，陈邦给爱尔眼科过去20年的表现打了个不高不低的分数——70分。在他看来，与国内老牌顶尖医院相比，年轻的爱尔眼科还大有可为。

股东交流会上，他举了一个例子：“爱尔眼科没有一个标杆的医院，也就是临床、教学、科研全方位发展的，例如比肩中山大学附属眼科医院、上海复旦耳鼻喉、北京同仁这样的医院，爱尔尚未拥有。”

横向扩张数年之后，爱尔眼科吹响纵向深耕的号角。

今年1月，包括爱尔眼科副董事长兼总裁李力以及多位副总裁在内的爱尔眼科高管纷纷增持公司股票，对外展露信心。同一时间内，李力以及董秘吴士君还对外公告增持计划，拟在六个月内分别增持不低于500万股以及50万股。

6月16日晚间，爱尔眼科披露公告，吴士君已通过集合竞价的方式提前完成50万股增持计划。据不完全统计，李力同期增持数已达311.66万股。

高管纷纷下场增持，爱尔眼科内部对公司未来“做强”的信心可见一斑。

5月，爱尔眼科公告，其在去年发布的申请向特定对象发行股票预案，已获得深交所上市审核中心审核通过。有业内人士认为，爱尔眼科此番定增获批，也让此前一度流传的资本市场对民营医院“关闸”说不攻自破。

据了解，爱尔眼科此轮定增拟募资总额不超过35.4亿元，主要用于新建和改扩建七家重点旗舰眼科医院等。这也是爱尔眼科接下来5到10年的工作重点之一——打造“1+8+N”世界级、国家级和区域性眼科中心。

所谓“1+8+N”，其中，“1”是指爱尔拟将长沙医院建设为世界级眼科中心。据了解，新的长沙医院将在年内迁入对外营业，拥有全国最大的眼科研究所。“8”则是指爱尔拟将北京、上海、广州、深圳加上成都、重庆、武汉、沈阳的8家医院，建设成为国家级眼科中心；至于“N”，是指除上述9家外的省会级城市医院要达到当地一流水平，同时在湖北、安徽、贵州等地新建医院加密一城多院布局。

从某种程度上看，“1+8+N”更像是爱尔眼科分级连锁模式的一次全方位升级。据了解，目前爱尔眼科旗下的各家医院的增长空间都远未触顶。一旦“1+8+N”的体系搭建成功，爱尔旗下的医院们，将进一步释放潜能，成为爱尔成长的新引擎。

这一过程并非一蹴而就，医院所需的物理场所可能两三年内就能实现落地，但人才引进和培养、科研成果产出、医疗服务水平提升、管理体系升级等软实力的提升却是一个持续的过程。

对于任何一家医院而言，无论是公立亦或是民营，这都是一件难、但是正确的事情。

纵向深耕的意义远不止于此。

如果说前20年里，爱尔眼科着力解决的问题是患者“千里就医”，那么之后的十年中，爱尔所解决的问题则是如何让优质、先进的医疗资源围绕“1+8+N”多点开花，在目前的“广度”的基础上，提高旗下医院的“高度”。这也是“1+8+N”模式的核心作用之一：通过一批旗舰医院，带动爱尔整体医疗机构，特别是基层医院的水平拔高。

若是从这一角度来看，求“变”的爱尔眼科，“初心”从未改。

不变的“初心”

在爱尔眼科官网正中央，写着这样一句话，“使所有人,无论贫穷富裕,都享有眼健康的权利。这正是爱尔眼科成立20年来所坚持的初心。

在爱尔眼科看来，企业化机制和市场化手段可以提高集团资源的利用效率，激发医院和核心骨干的积极性。但无论如何，种种举措最终都指向着同一个终点，为患者谋福祉。

近几年来，随着国民健康意识觉醒，国内医疗服务需求不断增长。与此同时，公立医院的医疗卫生资源却相对集中、有限，无法满足人们对更多领域、更高水平医疗服务的需求。

以眼科为例，据HIA《中国首部公立医院成本报告》统计，眼科对公立综合医院的收入和利润贡献较低，处于公立医院的边缘科室，医院资源难以向眼科倾斜。目前，公立医院中眼科多为非独立科室，从属于五官科，2020年公立医院眼科门诊量仅占总门诊量的2.1%。

从数据来看，仅凭公立医院，必然无法承担民众庞大的眼科医疗服务需求。供需错配之间，新的市场空间日渐庞大，以爱尔眼科为代表的民营眼科医院的应运而生满足了多元化、多层次的患者需求。

数据显示，2021年，爱尔眼科白内障术后眼内炎发生率0.0121%（国家统计三甲医院发生率约0.03%），玻切术后眼内炎发生率0.0166%（国内外相关统计发生率约0.05%），平均医院处方合格率97.6%，平均医院医嘱合格率 98.6%，住院患者抗菌药物使用率 7.79%，Ⅰ类切口手术预防用抗菌药物百分率 6.14%，以上指标均达到国家三级眼科医院评价标准。

凭借高水准的服务水平以及完善的医院布局，爱尔眼科等企业成为眼科医疗服务领域补齐短板的关键角色。

国家卫生健康委在今年1月印发的《“十四五”全国眼健康规划（2021-2025年）》中提出，到2025年，力争实现三个目标：一是0-6岁儿童每年眼保健和视力检查覆盖率达到90%以上，儿童青少年眼健康整体水平不断提升；二是有效屈光不正矫正覆盖率不断提高，高度近视导致的视觉损伤人数逐步减少；三是全国百万人口白内障手术率达到3500以上，有效白内障手术覆盖率不断提高。

无论是对青少年眼健康水平的保护、还是对中年人视觉效果的提升、亦或是老年人视力健康的关怀，这都是爱尔眼科近几年来始终在推进的重点。

据了解，继去年在业内推出五大眼病专病门诊，提供精准诊疗服务后，爱尔眼科又进一步为全年龄段人群创新五大门诊标准：青少年“5P近视防控模式”，高度近视4大定制服务，干眼6个“1”防治体系，老花白内障3大解决方案、5重保障体系，糖尿病眼病4道防线、4重保障。

行业龙头主动制定、抬高服务标准背后，实际上是患者与全行业的共赢。不但患者能够得到更加优质的服务，随着整体标准提高，行业也将进一步拥抱监管、良性生长。

商业历史上，任何企业从“做大”转向“做强”的过程，都是企业主动创造新机遇的过程。眼科医疗服务升级之路，爱尔眼科踏出了第一步