业财融合：几点思考

业财融合，是财政部门和业界专家的倡导，也是财务人员转型升级、财务工作创造价值的路径。

在实践工作中，关于业财融合，财务人员的苦恼是：

财务想融合，业务部门不想融合怎么办？

融合是个渐进的过程，从哪里起步比较好？

融合到哪种地步才算有效果？

关于这些问题，做了一些粗浅的思考，分享给大家。

01   怎么理解业财融合？    

这里的“业”，既包括业务活动、资源运动，也包括管理活动（下文统称三类活动）。

这里的“财”，既包括财务管理、运营分析，也包括财务结果。

所谓业财融合，指将业务目标、管理目标、财务目标统筹贯穿三类活动全过程、各层级，以及相关岗位责权分工。

02   怎么才算实现了业财融合？    

有效反映。能够及时、客观反应业务进展情况、资源消耗情况、执行成效情况，能够为三类活动提供决策依据。怎么才算有效反映？用吴革老师的话说，业务部门愿意花钱买这些信息。

有效管控。财务管理相关政策和规则能够对三类活动、业务人员行为产生影响，能够保证业务的顺利开展，能够促进业务的高质量发展。怎么才算有效管控？业务部门通过业务需求，让经济权利层层传递，财务部门围绕“合规、效益、效率”目标，在前端设置经济规则，倒逼经济责任环环相扣。随着业务的运行，业务规则和经济规则不断优化。

简单的说就是，对业务活动，财务人员要做到：算的清，管得住。

03   如何实现业财融合？    

一是提高素养。提高职工的职业化素养，包括对财务本质的理解，对三类活动的了解，对业财关系的把握。业务人员要明白业务活动和财务结果之间的关系，在运营中自觉遵守规则；职能部门要厘清资源配置和财务结果的关系，并逐步标化配置标准；财务人员要能够制定经济规则影响业务行为。

二是用好工具。战略规划、目标管理、预算管理、成本管控、绩效考核等工具娴熟掌握，系统应用。

三是信息化建设。能够实时记录、收集、整合、应用相关业财数据，搭建平台，给各岗位工作提供便利。

四是丰富核算维度，细化核算颗粒度。既按照会计规则按用途来核算，同时按照管理规则按功能来核算。让资源消耗和价值实现关联起来，让成本定额和用途关联起来。按照责权分工、任务线条等细化核算单元，让资源消耗、价值创造和岗位责权关联起来。

五是营造价值创造的氛围。只有组织内部按照价值创造能力和效率，来考核部门和岗位，并在干部任用、福利待遇等方面予以兑现，业财融合才有灵魂，科学的运营体系才会逐步形成。

04   业财融合有几个层级？    

三类活动按照管控的层级以及整合的程度，分为点上（岗位级）、线上（流程级）、体上（系统级）。

点上的融合，例如对车间生产岗位，实施多维度、多层次成本核算，并将业务指标、成本结果和岗位挂钩，促进职工技能提升、态度改变。

线上的融合，例如对供应链业务，通过同行业运营分析、有效的目标分解与考核，实现流程的持续优化、供应商的科学遴选与管理、资金的有效管理等。

体上的融合，例如战略活动，应用战略管理工具，精细的资源配置，合适的绩效考核，保证战略事项能够落地，战略方向得以体现。

想明白了这些问题，真正要做好业财融合，还需要天时地利人和。财务人员要看清大势、顺势而为，打牢基础、不懈努力，逐步突破、久久为功。

文 | 韩斌斌

辑 | 马莉亚