运营管理能力创新，才是一家医院差异化竞争的主流做法

前不久，有两家医院负责人问询笔者，在行业现已从增量竞争转入存量竞争的当下，无论是对用户运营指标关注的调整，还是面对业绩波动所展现的心态，两家医院的痛点问题均表现出趋同性。业绩层面老问题还没解决，新的变量又相继而来，压力重重、难以一桩一件厘清。

尤其是新冠疫情、营收增长、资源整合、成本控制等都在持续左右着医院生存能力问题。但这其中，始终有一个基本诉求模糊不清，暧昧不明的痛点，就是医院如何认识运营管理。当然，那些对运营管理能力打造纯粹搬运、追求“拿来即用”的医院，则属于明显的虚假需求，对于此类医院，去做运营管理体系能力的适配，可以说是个费力不讨好的活，笔者对此深有感触。

若要在业绩增量方面持续深挖，运营管理强度会是业务整合中的一大考验。

首先，这两家医院都有个通病，就是想在科室业务项目上尽快提升需求用户增量，大概率都会处于想当然的状态，并没有考虑自己的业务科室如何应对行业快速变化的需求问题。

比如，科室业务高度同质化，而在业务特色和运营管理质量上花更多功夫却明显缺乏迫切性。因为需求是今天一个样，明天一个样，行业环境变了，运营策略就要跟着变，尤其是在技术方面或者说产品品质上，如何获得进一步梳理与复盘，就要有独特的运营管理逻辑切换和适应能力，具有这种能力，才能更好地与业务科室优势相匹配。也就是说，随着医院战略的调整，业务科室资源这种“重心”整合的结构也在发生变化，需要从“业务基数增长”进入到“高质量发展”的新底色。

其次，这两家医院对构建医院运营管理体系能力，可以说一无所知，即便上网看攻略了解医院运营管理哪家强，也没有一个明确的收获。其实，医院面临宏观和竞争挑战的考虑，如何留住用户、营收增长、运营管理体系能力已成为绕不开的探索问题。

事实上，自己的医院医疗产品模式还不足以成为竞争力，竞争力在于业务发展资源优势的差异。最尴尬的莫过于毛利率相对较高的业务并非创收最多的业务，收入最高的业务，却拖低了毛利率。这些困惑的症结所在，恰恰是缺少一个好的运营管理体系能力团队。

真正的破局点是依据市场需求导向，找到医疗服务价值与经济收益的最佳融合点，在运营层面业绩来源和成本层面降本增效上做突破，或许是当前多数医院业务发展资源整合最妥当的目标。 

然而，纸上所谈终觉浅，绝知此事需躬行。根据笔者实际运营管理体系能力打造经验来看，医院不同，运营管理策略需求不同，专业化运营管理能力的打造辅导也不同。市面上讲的头头是道的流程化培训都是噱头，并不是重点。

专业化运营管理体系能力的辅导与教练是聚焦在落地执行方面，以期追求落地执行产出高效率的唯一标准，就是需求医院觉得值不值。 医院具有构建闭环生态以推动战略高效实施的认知，也是为自己的医院应对未来做最好的储备，更是给业界足够多的惊喜。

培育医院运营管理操盘手已然刻不容缓！

首先，医院运营管理体系能力构建或打造需求还是比较高，但问题是，从运营管理岗位到角色养成，缺乏一个专业化归属感的操盘手，也就是说，培育一个真实的操盘手并不简单，关键看对医院业务优势与不足的理解是否足够深刻。而其中实战方法论会成为其显著的瓶颈。

如果走职业培育中路，意味着更高的培养要求，更长的训练时长，学费、时间精力，何况专业化运营管理辅导教练同样稀缺。这就是很多医院运营管理岗位人员还并不成熟，未能将更多时间和精力投在产品化驱动力这件事情上，只有锦上添花、未能雪中送炭的原因所在。

比如，在用户运营数据、医疗品质、学科结构以及末端交付能力等方面，未能注重精细化运营和新价值的发现。说到底运营管理究竟有多大作用，最好的证明就是让业务科室体现出有价值。也就是说，对运营管理能力现实表现有了不同的认识，才能在当前增长放缓环境下，学会对冲业务需求不振和业绩疲软的压力。

在此，笔者对于增量目标来自何处给出注脚：业务周期最困难的事也必然是最有价值的事，更是一番有作为的事。换句话说，业务增长主要来自高质量的服务与产品，以及增强用户粘性。做好资源垂直整合，才能具有业务能力水平和业务关键资源连接，对医院经济收益的发展可能会有一些帮助和加速，这才是在做构建自己的医院运营管理能力体系。但是从现有解决方案并不完善角度讲，可能需要一定的适应时间。因为做医疗运营管理涉及到很多复杂逻辑的判断。比如，现在业务科室资源融合，最难的在于同质化业务矛盾与新体系能力的整合作，或者在同质化业务差异化特色的扩展上，“融合”大大增加了业务科室的适配难度，不清楚该有一个什么样的整体考虑。

其次，要想实现医院可持续发展的期待，既要强调资源整合、营收增长，也要医院创造价值。或许，打造或发力构建运营管理体系能力才是破局之道。不管是引起医院的关注还是吐槽，专业化运营管理团队的辅导与教练，这已经是非常重要的实施路径。而进一步思考为什么医院需要构建运营管理体系能力这个问题，自然就触及了医院竞争力的核心——经济收益。也就是说，在需求医院现有的运营框架基础上做体系能力定制化，这是一种全新的体验。关键在于就看需求医院愿不愿意构建运营管理体系能力的孕育。

举例说明，从2020年6月，截止到2021年11月，湖南、广东、陕西多家医院联系我们运营管理辅导团队，就构建运营管理体系能力解决方案独特的分析视角和实战落地的点评，在需求医院中引起共鸣而达成合作协议。

事实证明，在“有的放矢”的前提下，核心发力点首先从医院重点业务拥有未来竞争能力层面进行业务关键资源与关键能力梳理、盘点，以此为蓝本做出顶层设计；其次，会同医院人力资源管理、财务部做出重点学科业务价值链需求的人力、资金与实际产生的效能与投入产出比是多少的预算；最后，强化辅导与训练运营管理操盘手，具备运营管理这些体系能力之后，至少广东、陕西两家医院达到运营管理体系能力的需求标准。经济效益运营效率较2019年环比增长提高了50%、成本降低30%、人力、财务效能比提升50%以上。医院业务价值产能从过去粗放式的50%提升到现在的90%以上，超过业界同行20%，这对医院来讲，极富运营管理体系能力构建创新的挑战。

作者：郭俊 主任医师 资深医院运营管理职业院长。