医院项目中的三级问题分析

（一）案例分析 老王最近推动项目，进度不错，周末团队一起小酌了一下，酒足饭饱后，老王说到，关于某某项目委员会的任命套路。 

（二）管理改进 如果作为一个全院的医疗方面的项目，团队需要有六个角色组成：领导者、负责人、主管（项目办公室主任）、协调员、团队成员、改进教练。 领导人（一般是院长或者分管院长牵头），需要参与一级问题的讨论，达成共识，以检查二级问题的过程和结果。 负责人（一般是医院相关部门负责人），负责二级和三级问题的识别和敢于措施的实施。同时负责目标设定、规则设定、晋升，以及奖惩体系的设计与执行。 主管是跟进记录流程、收集测量和分析数据，定期汇报，同时也是奖惩制度的执行者。 协调员，是整个项目过程中协调人员并记录管理改进的发展。 团队成员，来自不同部门的员工，只有具备工作经验、创新能力、管理洞察力的人才有资格成为团队的一员。 

（三）三级问题的定义 项目绩效改进一般是评估结果，从结果到行动。 因此负责人需要经常思考的问题是：要实现的战略结果是什么？需要哪些功能结果来支持战略结果？负责人是谁？实现功能需要哪些驱动因素？如何衡量和计算这些数据？等等。 一级问题：对结果的评估。 “更快、更好、更低”可以转化为标准，作为“更”的属性。因此有必要确定更的标准。 二级问题：对驱动因素的评估。SCRM 稳定：对数据进行比较评估。 可控：确定评估的主题、负责人和被评估的对象。 结果导向：驱动因素的结果应该与一级问题的结果相关联。 可测量：所有的驱动因素都是可以测量的。 三级问题：对行为的评估 三级问题评估有两个目的：医师通过评估为下一步的策略调整寻找解决方案，而是分析绩效与标准之间的偏差，以提高团队和员工的能力。 

（四）结束语 在开工一个大项目之前，项目负责人一般是要求开一个项目启动会，目的就是为了在改进的过程中，组织中的各部门或工作人员必须通过组织的战略视角，建立长期的、综合的、一致的方向，达成项目共识。

作者：成都中医药大学附属医院 医联体中心