协同很重要，如何有效协同？

组织、个体之间的竞争内容，一个是方向，一个是效率。

自从组织产生以来，在提升效率方面，管理工作主要围绕两个方面——如何科学的分工，如何有效的协同。

前者提高个人效率，后者提高组织效率。

20世纪是“分”的世纪

在前工业时代，管理思想以“分”为主，通过“分”来提高效率——通过“分工”实现专业化，通过“分权”实现层级管理，通过“分利”凝聚人心。

“分”的背后，是“还原论”的世界观——“整体等于局部之和”、“复杂问题可以用简单分拆、分类解决”。

 “分”的核心是确定责权利边界。

“分”激活了个体，有效提高了效率。随着科学管理理论（泰勒首发）、行政职能理论（马克思·韦伯和亨利·法约尔为代表）的应用推广，个体效率达到顶峰。

现在普遍存在的部门化、金字塔式的组织内部结构，以及所有权和经营权分离的股权治理结构，就是在“分”的理念下逐步形成的。

21世纪需要基于“分”做“整合”

在后工业时代，或者说信息经济、知识经济时代，仅仅靠“分”，很多问题解决不了。

一方面，外部环境越来越动荡、越来越复杂。动荡意味着组织需要高频的适应和响应。如何做到前台部门一摇头，后台部门就摆尾？复杂意味着决策难度在加大，看起来很简单的问题，却需要多元参与的、系统的、动态的措施。

另一方面，组织越来越大。组织目标、团队目标、个人目标常常偏离。对个人和团队有利的职能会自发膨胀，对个人、团队不利但有利于组织的职能、任务成为“公地悲剧”。如何能及时识别并有效干预这些变化？

第三方面，知识型员工比例越来越高，岗位绩效目标的异质化和难测量，加大了管理难度。如何对这类职工有效的激励？如何让这些职工工作有序衔接？

这就需要组织权利运行在“分”的基础上，同时要做好“合”，实现组织效率“1+1>2”的目标。

“合”的背后，是“系统论”的世界观——“总体大于子和”、“自组织形成新秩序”。

“合”的核心，是跨界。

协同是“合”重要的方式

“合”的措施包括：

建立顾客为导向的、端对端的横向业务流程；

成立战略规划部门，负责明确发展方向和发展策略，对大事要事规划、分工和协同；

成立专家委员会，对重大事项分类制定规则；

……

“合”包括两种方式：硬性合并和软性协同。前者包括部门合并、层级压缩等。后者指没有组织结构方面的变化，但组织合作效果效率提升。

所谓协同，就是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，使之形成时间、空间、功能等方面有序的、稳定状态，协同一致地完成某一目标的过程或能力。

要素间是否实现了有效协同，可以从几个方面来评估：

第一，同时实现共同目标和个体目标；

第二，实现目标的过程中，协同后系统的效率高于个体（或资源）效率之和；

第三，要素之间形成了一种有序的、稳定的状态。

如何做好“协同”？

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首先，目标导向。目标要明确、具体、可衡量。对于跨部门、跨岗位任务，大家对对目标质量要有共识。对于新项目，目标是“合规办成事”；对于成熟项目，目标是“科学办好事”；要区分主要目标和次要目标。不同项目主次目标不同，同一项目不同时期主次目标不同。

其次，具备系统思维。明白自己承担的具体任务，是在哪个大目标、大系统统领之下。明白这个大目标、大系统有哪些要素构成。明白各团队之间、各任务之间的关联，谁主谁辅、谁先谁后、谁因谁果。牵变一点会引发哪些互动和后果，要有预判。否则各扫门前雪，每个部门任务都完成了，但组织目标没有实现。

第三，常规事项建规则。对流程、标准、分工形成共识，各自履责又能无缝对接；团队之间参考手术团队合作模式，各自按专业规则行事；规则成熟之后逐步实现数字化、智能化。

第四，例外、紧迫事项优先处理。团队之间参考交响乐团队合作模式，有人总指挥，其他成员闻风而动、节奏一致；及时反馈项目信息，便于团队随之调整方向和节奏。

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