公立医院如何成功实施HRP（实施篇）

2021更新版

上一篇讲述了项目启动前准备的情况，而前期准备情况决定了这个项目是一个真正围绕经济运营来建设的项目，还是一个堪堪能满足基本功能的软件系统。每家医院有不同的背景，我们也必须理解并给予不同的实施方法。但在这里，我的标题是如何成功地实施HRP项目，我对成功实施的定义，是最大程度让HRP项目为医院创造价值，因而我还是以较为理想的情况下（即医院真正考虑建设一个支持经济运营的平台），来讨论如何实现。如果大家有兴趣了解在医院毫无想法的情况下如何实施，我以后另写篇讨论以乙方为主推动的项目如何在艰难环境下交付验收。

所谓价值，从商业角度理解就是投入产出性价比，这比较容易理解，投入多少成本能够产生多少效益，不做亏本的投入；而从组织的角度理解则含义更为丰富，我们国家在大部分地区建高铁明显是亏本的，但为什么仍然坚持建设，其意义不在于直接投资回报，而在于全局和未来。

公立医院做HRP项目，往往一上来就想要大而全，让医院像企业一样定出非常具体的投入产出目标是比较困难的，毕竟其实际情况跟企业差别较大。那么从经济角度来分析如何实现价值，HRP的建设可以围绕开源节流的主体思想来展开进行基础建设，进一步而言，首先是从节源开始。根据《医院界》2016年整理的报告，央属三甲综合医院平均收入为38.5亿元/年、省属三甲综合医院平均收入为14.6亿元/年，地级市属三甲医院平均收入为5.1亿元，而三甲医院的利润率根据统计数据显示平均约2%左右，也就是说成本和收入差不多，HRP项目的目的是很明确的。

而节源的目标就需要成本数据来落实，既然要成本数据，就需要有成本核算标准，也就是从成本管控角度来说需要确定成本分析的广度、维度和精度，在这个基础上可以进行同类医院之间、同类科室之间、同类诊疗组之间、同类医疗项目之间、同类病种/DRG之间、等等之类的横向成本比较，进而产生成本的优化效应。而在纵向上，采取标准成本管理方法，可以不断精益求精，持续降低成本。因此公立医院的HRP项目可将建立总体的成本分析框架为首要目标进行建设。但是医院内遇到的普遍问题是一线基层用户主要关心具体操作功能，这一点需要项目团队，特别是领导小组和项目经理必须有全局观，预先考虑和解决好总体目标和局部目标的冲突，不要在项目实施后期为此头疼不已，那个时候再想解决就很难了，办法很多这里我就不做展开了，继续谈主线，成本分析的广度、维度和精度。

所谓广度，即覆盖哪些成本内容，首先是医疗活动的成本，其中又包括药品耗材、人力资源、设备资产等；其次是非医疗活动如教学、科研、预防活动等，也同样会包括药品耗材、人力资源、设备资产等；在实际的一期项目实施中，往往无法完全覆盖，需要衡量取舍关键部分及资源情况抓大放小去实现，而非过分追求大而全，否则项目将被拖沓延误旷日持久，最后人心思变欲速则不达。

所谓维度，即系统按照成本核算对象作为统计维度；根据财政部的指导文件，医院为满足成本控制需求，可以以科室、诊次、床日、医疗服务项目、病种、DRG 作为成本核算对象；为满足医疗服务定价需求，可以以医疗服务项目、病种、DRG 作为成本核算对象；为满足内部绩效评价需求，可以以科室作为成本核算对象；为满足外部绩效评价需求，可以以医院整体、诊次、床日、医疗服务项目、病种、DRG 作为成本核算对象。

所谓精度，即精确到什么程度。精度是个无底洞，用一个基本常识来解释，就是你要求90%准确度、99%准确度还是99.9%准确度，那都不是一个数量级的，其投入成本是同比上升的。就像耗材中的不可收费耗材、医疗服务人力成本、设备运行成本等，很多都是需要采取各种操作手段、软硬件支持和分析方法才能尽量合理准确的，而不可能绝对准确，所以从四级五类分摊、成本当量法、参数分配法、以及作业成本法等成本分析方法，在哪个部分采取哪种方法，这跟精度的要求密切相关，而精度要求越高也就意味着项目工作量越大。

项目一开始就要讨论和确定成本分析的广度、维度和精度，需要综合考虑领导小组的期望值、财务及管理会计的实际需求、业务科室的业务可实现性、HRP产品的功能匹配度、实施团队的技术可实现性，项目团队需要充分的沟通交流和分析论证来达成一致，需要摆事实讲道理。在这个过程中，对业务的详细调研也随之展开，各模块顾问和业务科室开始进行深入的现状调研，了解实际业务操作情况，绘制业务流程图，以及探讨优化和改进的可行性。而这个阶段，按照我的个人习惯，称之为项目实施的蓝图阶段。

在蓝图阶段，主要工作内容包括：

(一)  软件培训：HRP软件产品的功能范围，与用户需求范围，可以理解成为两个大饼，软件产品的大饼是机器画出来的，用户需求的大饼是手工画出来的，而目标是让两个饼趋于一样，但世界上不可能有两片一模一样的叶子，也不可能有两个一模一样的大饼，在这个前提下，需要让用户理解机器画的饼是已经提炼和标准化的，优势在于经过大量用户验证，品质成熟稳定可靠、部署上线比较便捷，缺点也是由于标准化的缘故可以修改的余地不会太大；如何趋向一致，需要获得用户的理解和认同。乙方必须搭建HRP软件培训系统环境，为甲方所有关键用户提供详细周到的软件培训，包括：①、软件产品设计理念的培训，让用户理解软件从全局到局部为什么是这样设计的， 其思想理念和内含的管理模式，减少用户的生疏感，获得用户的认同感，便于统一思想减少实施阻力。②、软件操作流程的培训，让用户掌握各模块跟业务相关的主要功能，通过业务流程的各种实际操作，理解HRP产品在处理当前的业务流程方面的适配性和灵活性，尽力让用户在理解产品功能的前提下根据业务需求提出合理的改造优化意见，而这批用户也是以后培训其他新用户的种子用户，项目上线后在内部可以独当一面，既精通实际业务流程，又精通系统具体操作。

(二)  需求详细调研：首先确定项目领导小组和管理会计角度提出的成本分析需求、其次是各业务科室负责人以及各科室关键用户提出的对系统功能需求，还有信息科提出的系统对接及数据安全等相关需求；各业务小组在顾问指导下对具体业务流程进行详细调研确认（全新建设的医院此环节可以简略），同时了解记录现场状况、各类数据报表信息以及用户的意见和需求；在需求调研过程中，专业顾问应当敏锐地洞察和分析需求，尤其是区分需求属于管理范围还是技术范围，属于管理范围的尽量用管理手段解决而不是只考虑技术解决，否则无疑会增加不必要的工作量；同时还要认真研究评估一些个体岗位出于降低工作量而非常迫切的功能需求，有些非常个性化的需求如果要满足的话可能会付出难以想象的代价，导致整个项目计划拖延，应提前做好评估和准备。

(三)  未来流程设计：各模块顾问根据成本分析需求、功能需求和相关意见，同时也需要考虑产品本身的功能特性和实现方式，与各业务科室交流设计未来的业务流程，评估从原有流程变迁到未来新业务流程的风险，其中跨部门的流程需要提交项目组集体讨论。全部未来的业务流程经讨论确认后整理编写成为流程文档，项目经理听取各业务小组顾问汇报意见，综合评判需求可实现程度及实现方法，对于难以协调、无法满足或需要变通的需求，上报项目领导小组，进行协调以及需求变更确认。所有的业务流程都应有对应的制度，最终完成的全部文档即为业务蓝图，经领导小组审核确认后将按此实施。

(四)  系统实施准备：服务器及相关软硬件安排采购到位，顾问根据蓝图评估系统配置、增强及定制开发、接口开发的工作量，涉及第三方系统的进行沟通确认，完成配置和开发工作的计划确认。开发环境等一应事务准备就绪。

接下来就是实现阶段，业务蓝图将变为现实。这个阶段系统部署、配置、增强和定制开发、接口开发等工作由各模块顾问负责按计划执行，过程无需赘述，以下两方面问题需要注意：

一是开发实现的程序功能与用户需求和体验有差距，这样的问题如果在开发前期没有跟用户充分沟通和确认的话，后面就需要反复修改甚至推翻重来。因此在制作开发设计文档时应当以草图等形式跟用户提前确认最终界面和功能点，尽可能避免太大偏差；

二是数据准备困难问题，甲方在主数据整理、物资库存和设备资产盘点方面很可能推进缓慢，有的医院没有清晰明确的组织架构、责任中心、物料数据、设备数据等主数据，需要重新确认和搜集补充；涉及到BOM、作业管理等更有挑战性的数据整理，难度更大；另外有的医院可能几年都没有彻底盘点过库存和资产，这些问题在前期调研时，顾问就应当充分评估，并指导甲方提前开始考虑处理，务必严格保证数据质量。

一旦系统配置和开发基本完成，即进入到测试环节，包括各模块单元测试和集成测试。在测试环境充分进行真实数据及操作流程测试，解决测试中发现的问题，测试无误后，顾问指导关键用户完成测试文档、编制操作培训文档、培训所有终端用户。

集成测试成功通过后，进入上线倒计时阶段。项目经理编制详细上线计划，提交领导小组审核。具体工作包括生产环境准备就绪、静态数据导入、相关数据盘点最终节点、生产环境服务器正式切换、第三方对接系统接口切换、动态数据导入及期末未清数据处理等（新医院没有历史数据会省力些），上线完成后进入试运行阶段，通常会与老系统保持并行一段时间，确保新系统正常运转以及数据准确性。

上线需要关注的问题：

第一是数据质量问题，前面提醒过需要非常关注甲方整理提供的数据的质量，甲方工作人员如果没有认真严格对待数据的准备，或者因为工作压力太大时间紧迫等因素，提交的数据可能错误百出试图交差了事，那么上线后就要付出10倍的代价去纠正，各位务必谨慎核对，勿谓言之不预；

第二是第三方系统问题，HRP如果需要深化成本分析，必然跟HIS等第三方系统对接，甚至对第三方系统有改造要求。然而第三方系统改造和对接的进度和质量往往难以管控，上线后很可能发生数据传输和质量问题，务必在蓝图阶段确定相关第三方系统，相关第三方系统的改造和接口开发任务纳入项目管理范围，第三方系统对接负责人加入项目团队，同步整体改造开发计划，随时沟通确认以保证进度，在单元测试期间进行充分压力测试，上线时随时待命处理问题，以降低上线风险。

毛主席曾引用《礼记·中庸》名言：“凡事豫则立，不豫则废。没有事先的计划和准备，就不能获得战争的胜利。伟人旷世奇才，也从不忽略计划和准备，何况我等凡人。前车之覆，后车之鉴，分享一些个人经验总结给各位正准备实施HRP的朋友们，并期望各位的HRP项目都能成功实施。

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