公立医院的求变之路

导读：今天的数字化时代，几乎所有的行业都在谈转型，谈创新，然而医疗行业在这100年里却几乎没有发生什么本质的变化，医院即便是增加了很多先进的设备，引入了很多新的治疗检测技术，但是工作模式几乎没有多少改变，为什么？医院是否需要改变，核心原因是什么？医院究竟该怎么改变？如何构建医院的创新能力体系？

01

公立医院的复杂性

公立医院，与企业有很大的不同。企业的唯一价值，就在于确保组织有效的资源创造和满足人们的需要，并为股东实现盈利。而公立医院则要复杂的多。

首先，它的目标不是单一的（盈利），而是必须面对社会效益和市场效益的多重目标。

其次，公立医院的本质属于是公共资源，是处于在政治管理下，既有一定的强制性权力支持，同时也受一定的社会责任约束。

最后，医院提供的医疗服务，是面对一个个千差万别的患者。这需要医生们在处理病情时需要采取灵活变通的方式，给出最适合的治疗方案，甚至包括情绪上的安抚，有点像手工作坊里的工匠大师。但与此同时，今天的公立医院又像是一个巨大的流水线工厂，有严格的制度和越来越标准化的流程和分工，一个方面是确保整个医院的组织效率，另外一个方面是增加医生处理问题的一致性，确保降低风险和医生个体不当行为的可能性。

现在，人们的生活越来越好，越来越多的患者涌向公立医院，这给政府和公立医院的管理者提出了很大的挑战：如何用标准化的组织体系更好地适应不同病情、不同层次的患者需求和应对社会公共卫生安全复杂多变的挑战呢？

02

医院的求变之路

数字化的时代，从政府到医院，都必须学会适应面对变化，面对不确定性。

第一，以增长应对变化。只有增长，才可以解决问题，才可包容变化。

第二，用持续转型和创新获得自我成长。变革最主要是改变自己，向自己挑战。

第三，遵从社会环境和生命科学的客观发展规律。

然而，现代公立医院，是一种内部结构高度相互依存、规模效应异常强大的组织。从药品的集采到定价，从患者自费到医保报销，从挂号看病领药的流程到住院手术的治疗，从不同科室的成本分摊到医生职称的评定考核，都是一环扣一环，相互制衡。如果你想提升日间手术的占比，随着而来的就会带来一系列的结构调整，例如手术室调整、医生排班、耗材领取、医保报销、出院手续、奖金核算，等等。这些变化还会引发其他的变化，一旦某个环节出现停滞或者阻力，就难以实施下去。

现代创新理论认为，在一个内部各要素高度相互依存的体系中寻求改变，必须要借助新的技术和模式，将其内部结构进行最小单元的模块化、标准化，然后进行重新组合，在主流市场的边缘寻求形成自己的立基市场，然后快速改进和提升自己的价值，从而最终杀回到主流市场。

因此，公立医院的求变，需要用一种全新的系统化思想和数字化能力，重新审视自己和环境的关系，理解现代生物技术和数字技术带来的变化，理解社会需求的变化趋势，持续地升级创新和改造自我。

03

公立医院的升级和创新

公立医院不同于企业，不可能一下子推倒了重建，需要的是持续地升级和创新，这远比新建一个体系要难很多。实际上，它是一个整体性的转型。

为什么很难？因为医院不是单纯以经济指标为考量，而是与社会所有的各个阶层、各个利益团体的利益都紧密相连，与每个生命体的生命紧密相连，所以医院任何变化所带来的风险、利益分配，都会引起最广泛的社会振荡。

医院在升级和创新的同时，必须要保持对原有社会的服务能力，同时还要确保创新所需的投入，这是在医院升级和创新中非常困难的地方。不是为了创新而创新，而是为了获取更适应服务未来的真正能力而升级和创新。

如何保证在升级创新过程中让原有的医疗服务不垮下来呢？这需要从二个方面思考：

（1）第一件事，存量激活。

传统业务或模式，不是简单地砍掉，而是要想办法激活，要让原来保留的业务不能变成包袱，就需要利用好新技术，做好三件事：

1. 重构运营成本

2. 组织结构重组

3. 激活个体

（2）第二件事，增量成长。

增量部分要做的就是追求增长，它跟存量激活的内容完全不一样，一定是两组人去做。增量增长的核心内容也是做好三件事：

1. 价值重构

2. 资源整合

3. 开放组织平台

医院升级和创新的关键因素核心是人和技术，最重要的是能确保改变所有人的行为习惯。事实证明：绝大多数人的行为习惯是最难改的，而且是最不想改的。

有了信息技术做支撑，首先是管理者能够更高效地去预测和判断成本、效率、效益和风险评估，更容易作出全面的决策和调整方案，其次是人们的行动方式就要去符合新的技术平台要求，就不得不改变自己原有的习惯，逐步就适应新的模式。所以转型的核心是行为改变，而行为改变的支撑，是要靠数字化的信息系统，它应该包括了知识技能、系统信息、组织平台、沟通体系等。

04

医院要构建一套创新能力体系

公立医院，要升级和创新，必须要构建一个强能力的体系，包含4个方面：

第一，领导者是变革的管理者。

领导者必须成为变革的领导者，要能主动接受变化，带来大家去研究变化，带领大家去推动变化。

第二，用对人

很多有经验的人对转型都是有伤害的，他们不相信变革而相信自己，甚至不愿意调整，因为他过去被证明过是对的。

医院的创新，真正需要那些愿意放弃经验、能够创新但又能承担责任、天马行空但又能够自我约束的人去实现突破。

第三，有效的沟通

很多时候，我们常常发现，院长想要做变革，会上大家都说非常认可，热烈鼓掌，但开完会后依旧一动不动，也不辩论，也不交流。这是没法推动变革的，变革必须要能在医院的内部和外部，保持一种有效的沟通机制，确保在外部的政策环境下和内部的变革行动中，大家都能心动，上下同欲。

第四，开放包容型的平台组织

医院的升级和创新，仅仅依靠自身的力量是难以实现的，需要打破自己的边界，从外部整合新的资源，更重要的是获得新的组织能力、技术能力，激发组织成员的创造力，协同创新，而且要能够试错，包容失败，因此需要搭建一个开放性的平台，组合多业务、多元化的人才。

医院的本质还是不断追求改善人的生命品质，但是它提供的医疗服务内容，服务形式，技术手段，组织结构都在随着环境的变化而变化，随着人们的生活需求改变而改变。