如何避免制度修订之痛

漠言漠语

医院近期开始了制度的修订与完善工作，漠之负责了部分工作，反思了一些问题，如下：

问题

1. 没有良好的制度管理机制，不利于制度的执行。很多部门都在出制度，同一项工作，在不同部门的检查中，可能有类似的要求。但是因为部门之间沟通不足，出台的制度不规范，就会导致制度的不能执行。而且可能会出现同样的制度，执行部门却不相同，规定的内容有所偏差。在医院制度建立前期，很多时候会出现这种问题，关起门来造制度，写的内容只考虑本科室的工作，忽视其他环节，导致最终制度脱离实际，不能执行。

2. 科室人员频繁更换与制度落实的冲突。制度都是前人的经验与总结。而当制度修订时，很多当时出制度的人已经不在相关岗位，如果没有良好的交接，这些制度的PDCA痕迹就很难整理。行政科室人员流动性较大，尤其是医务处、护理部、感控处这些吃力而不容易看到成绩的科室，更难留下人才。频繁的更换管理人员对于制度执行不利。如果接手的人又是一个不靠谱的，那么更可怜，直到下一次评审，才会有人想起有这些制度，才会有制度的培训、考核、落实与检查，很可惜。

3. 不重视制度只忙于现状，不能胜任管理岗。
很多人每天都很忙，问他忙什么，就是手头的事儿说一遍。问他工作有依据吗，还要想半天，说出来就是这个活儿就是这么干的。普遍反映出每个工作岗位根本不熟悉自己所负责的工作应该怎么做，而是按照习惯做。直到有检查，专家提出应该怎样怎样，才明白，哦，原来是有依据有制度，只是自己不知道。很痛心，还有这样的人存在，不知道自己的岗位职责，没有管理能力，能不配位、德不配位，就不要从事管理岗位，浪费岗位。

建议

1. 医院建立规范的制度体系。制度不是随便能出，不是领导一句话，也不是专家一句话。如果出制度靠领导、靠专家，那这家医院也就完了。需要有一个牵头的部门，把全院的制度进行梳理、整合，形成制度体系，才能良好运行。完整的制度体系一定是有独立的管理部门（质管办、院办），有规范的管理方法，让制度活起来，成为工作的帮手，而不是累赘。

2. 科室分工明确，交接工作也要交接制度。都说行政管理岗留不住人，确实是，工作压力大，岗位要求高，很多临床人员宁愿去做专业人才，也不要做管理人才。管理是协调其他人共同实现目标，协调这两个字，说起来容易，做起来难。做科室管理，要管理到岗，管理到制度。哪个岗位负责哪些制度，在分工之初就说明白，避免以后在执行过程中出现遗漏。也就是说凡是预则立，不预则废。管理也要从头来，不能指责接班的人为何不管制度，因为前一个岗位的人根本没有交接制度。

3. 提高人员素质，建立流通机制。
管理岗的人更应该是制度的代言人而不是忽略者。首先应该对制度管理者进行专项培训，让其明白制度的重要性，才能更好的开展工作。当然如果确实有一些人不能胜任岗位，那就要有流动机制，能干什么就去干什么，不要因为一两个人拉低管理岗的水平。要让管理岗成为人人羡慕的岗位，不是什么都干不了才去做管理岗。管理岗人人都是质控人，医院的质量就是靠制度、靠各位管理岗的坚持与执行，希望各位能够不断反省，保证自己的工作水平。

03 反思

这不禁让我想到之前听课《视频：首届卫生健康与医疗法制大会》中北大附属医院制度的制定。北大附属医院（共计10家）自2018年4月-2019年10月完成了医疗制度管理制度的系统建设。由医管处统一协调，百余人的编撰队伍，分为医疗、护理、药学、院感组四组进行。制度建设，是医院发展的重要保障。从近3000条的相关法律法规制度条码中，总结提炼为200个条目。四次讨论、三审三定最终成稿《北京大学医疗管理制度》。这次制度的编撰，做到了制度名称、规范内容、监管的内容与名称的统一，梳理了国家标准、行业标准便于相关人员查询。制度发布时，10家医院同步启动。真正做到了以制度为抓手，促进医院管理水平的提升。

希望各位质控人审视自己的制度，如果管不了全院，就从本科室开始管理，是不是做到了制度的规范化管理。希望更多的人看到这篇文字，推动医院制度体系的规范化建设，使更多人受益。