秦永方：医院绩效管理咨询随笔（1）

秦永方：医院绩效管理咨询随笔（1）

誉方医管集团创始人兼顾问

北京誉方医院管理中心首席顾问

医保DRG\DIP支付改革“紧锣密鼓”

公立医院绩效考核发力

党和国家要求医院改革现行绩效核算方式

赋能医院绩效变革升级

十年绩效管理咨询经验

苦辣酸甜感悟

倾城奉献少走弯路

随时时刻与同道分享

绩效烦、绩效难、绩效难于上青天！

绩效为何难？绩效涉及面广、关注度高、政策性强，涉及到每个医务人员切身利益。

医院任何一次绩效改革，都是内部分配关系的利益调整，都会引发震动。

绩效方案变革的规律是，“小调小地震、中调中地震、大调大地震”，不调整也是“经常震动”。

绩效改革利益调整不好，会带来 “一哭、二闹、三上告” 很大的负面影响。

基于信托医院对咨询师寄予很大希望，绩效是医院的大政治，对员工积极性调动和医院发展，都具有重大的意义和作用。作为医院绩效管理咨询师，始终要有责任感和使命感，受托责任大于天。

医院绩效管理咨询起始于，资料搜集和梳理，通过对资料的阅读和分析，便于了解医院的情况，绩效有广义绩效和狭义绩效之分，收集资料，需要看咨询老师的经验和知识能力结构，笔者在资料收集过程中，主要视项目情况而定。

1、 战略绩效需要了解维度更多

随着外部环境变化及内部变革需求，绩效的外延和内涵都在大大拓展。从原来单一的财务“算”绩效，上升到医院战略绩效范畴，绩效作为实现医院战略目标的驱动作用在大大提升，目标管理是绩效管理的出发点和最后落脚点。医院管理咨询师，从医院战略目标角度考量，需要了解更多的维度。

2、 资料收集“韩信带兵多多益善”

对一个医院绩效咨询师来说，对医院情况了解的越清楚，就需要收集更加广泛的医院相关资料，一句话“韩信带兵多多益善”。

3、 需要收集哪些资料？

笔者在医院绩效咨询师实践中，主要需要收取的资料包括，医院基本情况、组织结构情况、战略目标管理情况、医院年度总结及报告、医保情况、各项规章制度、财务会计报表、成本核算报表、房屋面积分布、医疗设备配置、人员基本情况、病床分布、统计报表、绩效方案、绩效发放情况、信息化情况等，并把需要收集的资料作为誉方医管的规定首选动作，纳入项目质控范围，也是对绩效管理咨询师知识和能力培训学习的重要参考。

4、 如何阅读和理解收集的资料

优秀的医院绩效管理咨询师，首先需要了解医院基本情况，由于各家医院的历史、文化、管理哲学不同，医院的绩效文化都不同。绩效咨询师需要了解，通过对医院战略目标管理和年度总结报告及各项规章制度、的阅读，增加度医院的感悟。笔者十年绩效咨询经验感悟，绩效没有一招鲜，不能照抄照搬，个性化设计才是成功的关键。主要通过网站等渠道获得医院的基本情况信息。

组织结构情况，是医院管理的基本框架。在医院绩效管理咨询中，领导班子由于各自的分工不同，或多或少的站在本部门的角度争取绩效倾斜。因此，需要对医院领导班子及分工情况进行了解，作为第三方尽可能的保持中立的同时，还需要与领导班子有效的沟通达成共识。

医保DRG\DIP支付制度改革，影响到医院的“钱袋子”，通过对医保付费政策的了解，分析医院医保支付率情况，研究绩效设计如何顺应升级。

优秀的医院绩效管理咨询师还需要了解财务状况，阅读和分析财务会计报表、成本核算报表，为绩效预算规划摸底，绩效激励需要经济增长点。笔者在带绩效管理咨询师十年经历中，倍感绩效管理咨询师没有财务功底，看不懂财务报表，不理解财务与业务的联系，需要脚踏实地的弥补学习。倍感遗憾的是大部分急于求成出名赚钱，不能潜下心来用功学习，虽然出去可以赚点快钱小钱，但是终究不可持续，市场有自淘汰能力。

医院绩效管理咨询师，还需要了解各科室房屋面积分布、医疗设备配置、病床分布

人员基本情况等信息，为分析坪效收益、设备收益、病床收益、人员效率和效益打好基础，为医院绩效公平性合理评价提供决策参考依据。

优秀的绩效咨询师需要了解医院统计报表数据，医院统计报表涵盖了大部分业务量数据，对于快速熟悉医院及各科室情况提供帮助。

优秀的绩效咨询师，更应该是医院绩效管理的行家能手，需要有一定医院绩效管理实操经验和感悟，才能对医院绩效方案及发放情况作出合理分析评估，否则通过苍白的理论点评，难以令人信服。

优秀的医院绩效管理咨询师，还必须熟悉医院信息化情况，熟悉和了解医院信息化建设情况，精通绩效数据的信息来源，这对于许多医院绩效管理咨询师带来较大的挑战。

《中共中央国务院关于深化医疗保障制度改革的意见》明确要求，促进医疗服务能力提升。规范医疗机构和医务人员诊疗行为，推行处方点评制度，促进合理用药。加强医疗机构内部专业化、精细化管理，分类完善科学合理的考核评价体系，将考核结果与医保基金支付挂钩。改革现行科室和个人核算方式，完善激励相容、灵活高效、符合医疗行业特点的人事薪酬制度，健全绩效考核分配制度。

医院面对医改新时代，DRG\DIP医保付费制度改革“紧锣密鼓”，面对公立医疗机构绩效考核“发力”，赋能医院内部绩效管理“变革升级”，医院绩效改革大势所趋。医院绩效自我改革阻力和压力山大，借助第三方医院绩效专业公司之力，化解绩效改革矛盾，减少改革探索时间和成本，提高绩效方案的公信力，都具有重要的作用。

医院绩效管理，不是简单的“数字游戏”，而是运筹学为基地的综合管理。绩效首先从医院战略规划目标作为定绩效的指导思想，以调动医务人员积极性为目的，围绕医院发展设计。

医院绩效咨询流程包括，一对一访谈、资料阅读分析、调研问卷分析、价值评价、积分指标选择、二次分配、提质增效梯度激励设计、软件配套支持等环节。

如何进行一对一访谈？结合誉方医管项目经验总结整理，今天介绍一下，与同道分享交流。

第一，    绩效咨询师的选拔：誉方医管选择绩效咨询师，必须具有医院从业15年以上经验，医院相关中高级职称，举止端庄，普通话标准，谈吐清晰，熟悉办公自动化，文件总结归纳能力较强，团队协作精神好。

第二，    一对一访谈问话技巧：绩效敏感度高，一般不要从绩效切入。誉方医管一对一访谈纲，老师请坐，我们是誉方医管贵院绩效项目组，非常高兴能接受我们访谈，请问老师您介绍一下科室的基本情况，然后在进行主体访谈。

第三，    一对一访谈的正确引导：大部分员工都认为，自己付出的多得到的少，业务量大谈收入，业务量小的谈公益性，风险高的谈风险等，所以，在访谈中既要了解情况，又要正确引导，有效的沟通，对咨询师要求极高。

第四，    一对一访谈“总结”：访谈的同时要及时电脑记录，每天进行访谈小结，为访谈结束大总结做好铺垫。誉方医管特别强调的是，每条夕会碰头是，访谈老师的每日及时总结，防止随着访谈进行咨询师主观因素对每天总结的修正，最终影响整体访谈的归纳汇总。

第五，    一对一访谈“五忌”：访谈中要特别注意禁忌事项，一忌乱点评，在访谈对话交流中，乱点评医院目前绩效；二忌不倾听，有效的沟通是倾听；三忌，不记录，总结汇总凭印象；四忌，不聚焦，当面接打电话、跑神等，给被访谈者不好的印象；五忌，主观判断，访谈总结是对访谈的归纳和汇总，不是个人的判断；