解决收支失衡问题之调整绩效制度

疫情下，大多数医院面临现金流吃紧难题，要解决收支失衡问题，需调整好绩效制度，将其功能最大化。

绩效制度能否发挥它的功能，很大程度取决于三个因素：适当的评估指标、有效的推进动力和合理的分配方法。

本文来源：健康界悦读

作者：蓓蓓

“今年2月的医院工作量是受新冠肺炎疫情影响较大的一个月，中大医院收入为去年同期的一半。”东南大学附属中大医院副院长沈杨在接受采访时曾说。

面对疫情，大多数医院都存在或轻或重的收支失衡问题，而随着防疫常态化，这一问题势必会在短期甚至长期内持续存在。

应对现金流吃紧难题，医院如何调整绩效制度，才能发出合理又令员工“满意”的工资？

“绩效制度能否发挥它的功能，很大程度取决于三个因素——适当的评估指标、有效的推进动力和合理的分配方法法。”——傅天明《医院永续经营》

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适当的评估指标

绩效评估指标是绩效制度的指挥棒，它能有效引导被考评部门往机构期望的方向前进，是绩效制度能否发生效果的重要因素。

面对疫情之下现金流吃紧的现状，医院在调整绩效评估指标时绝不能“一刀切”。评估指标的选择一定要契合绩效目标，且与被评估者密切关联，更重要的是让被评估者感到可凭努力达到；另外，由于医院各科室工作方法、工作目的都不同，承担的职责也不同，所以，在考评上也不能适用同一套规则。

比如，医疗科室是为患者提供适当、适质、适价的医疗；护理科室则提供患者心理、生理的照护；医技科室是为医疗科室提供快速、正确的检查结果；职能科室则是为医疗科室提供最方便的服务环境……

对于不同的科室具体如何确认考核指标？《医院永续经营》一书中给出了如下参考：

有效的推进动力

绩效目标达成后，对被评估部门与个人有何影响，影响的程度多大，都会影响被评估者是否愿意努力达成（付出与收获的平衡感）。唯有被评估者感到收获大于付出，才会激励他努力达成评估目标。

依据绩效工资的理论架构，强调机构绩效评估结果，不仅要针对机构、部门，更要与个人挂钩，如此才能发挥更大的效果。部门内员工努力工作，则个人工作效率就会提高，部门内部人员工作效率提高，自然会带动部门甚至机构整体效率的提升。

由于每个员工付出的努力与创造的效益不尽相同，透过个人绩效评价，就可区分每位员工工作绩效的差异，然后根据个人绩效表现差异给予不同的奖励（经济、地位或荣誉）。员工获得不同程度奖励后，由于个人工作成果获得认同，个人工作的成就感会提升，当员工对自身工作所创造价值满意时，其工作动机就会强化，也就会更努力工作，进而营造良好的服务环境。如此相辅相成，形成一个良性的循环。 当员工对机构向心力提高，机构将因此更有发展力；机构有了发展力，则能吸收更优秀的员工，使机构核心竞争力更为坚实。 因此，在拟定绩效管理制度时，一定要将个人绩效表现与绩效奖励密切挂钩，这样才能达到激励效果。

合理的分配方法

机构依部门绩效考核的结果，将奖金发给各部门，各部门内部的分配方式将很大程度影响个人的努力意愿。

合理分配绩效对于医院而言本就是一大难点，疫情之下资金短缺的情况更是让这一工作难上加难。如何才能保证绩效分配的公平和合理？

首先，要注意科室之间的平衡，任何没有人想去或留不住人的科室，在绩效考核的平衡性上都有待考量。

对于医院来说，各科室的业务量与人力配置并非都是完全匹配的，各科室人员工作负荷往往也差异很大。一些医院为求内部公平，对工作负荷低的科室，往往进行绩效奖金保障。如果依照既往工作量、薪酬、奖金做基准，工作负荷低的科室，由于绩效标准低，未来服务量成长时，其绩效奖金的成长必然会大于业务量的成长，如此，对既往工作负荷高的科室又是不公平的。

因此，医院必须对各科室人员与工作进行合理化，针对工作负荷低的科室，在各成长期的绩效核算要采取阶梯型的调整，避免造成上述不公平的现象。

其次，绩效奖金是员工薪酬的一部分。唯有个人感受到公平对待，才会促使他继续努力。这里主要涉及到员工绩效薪酬占比问题。

在这方面，应该依科室的工作性质而定。比如，对工作量来源掌握能力越高的部门（如临床科室）和对工作时效或设施使用率掌握能力越高的部门（如医技科室、挂号收费柜台、病案室、手术室、供应中心），绩效奖金占比应该越高；而对于工作内容固定、自行调整比例较低的部门，绩效奖金相对占比也较低（如后勤保障部门）。

医院各职类绩效奖金占比建议如下：

医院在考虑以上三个因素的基础上制定绩效考评方案后，还需要进行模拟测试，考察各考核项目量的增减、绩效奖金增减及医院用人成本的占比是否与预期一致。若与预期有差异，应进行修改，避免实施后才做大幅度调整，造成被评核者不信任或不满。

绩效考评不仅仅为了核算奖金，更重要的是激励大家共同朝医院的发展目标前进。所以，绩效方案不是制定后就长久使用，必须依照医院或科室各阶段发展目标做修订，真正达到指挥棒的效果。

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