浴室沉思：数字化上游怎么自证“数字化”？

先讲个逻辑笑话：

客户有天问你，有没有一把锤子？

你以为他可能需要在墙上钉个洞，挂个什么东西，却发现公司没锤子。你准备买一个，大脑开始高速运转：超市？淘宝？颜色？价格？品牌？款式？大小？轻重？单一？多功能？借？先采购？…

停！

在你把脑子搅成浆糊前，我们从头理一下：

你以为客户需要东西（锤子），事实上客户有一个问题（可能是墙上挂证书），需要一个问题解决方案（用锤子打个洞）。

客户只是需要打一个洞！

近期给比较多数字化链条上的齿科上游客户做咨询。上周团队复盘的时候，挑出来比较有代表性的三个问题，我们今天简单跑一下逻辑：

（华东）某隐形牙套的新材料品牌

1 | 我们材料研发技术领先，但如何在隐适美和时代天使的巨头夹击下突出重围？

（华南）某数字化齿科整体解决方案品牌

2 | 老品牌利益分配方式已经先入为主，新品牌如何和B端价值分配？

3 | 学术研发导向的创始团队引进资本后，从技术临床到商业营销怎么做链路？

有意思的是，上游品牌找到我们的时候，“自我营销”的内容通常是：“我们的产品真的很有市场”。再深入调研其核心卖点的时候，往往又与竞品品牌差异化感知微弱；问成本优势，也由于初期成本控制力势微，拼不过有成熟供应链的“老大哥”；问渠道网络，六度分隔理论已经到了边缘；问营销策略，就搬出了传统B2B营销“三把斧”：公关、渠道和广告。

· 做人情：各类饭局酒局

· 做大会：招商会销、参展、进行业协会

· 做声量：公关通稿、第三方平台/KOL拉背书

三把斧，有用吗？有用。但也有更巧的解法。

赢家通吃，寡头垄断的情况下，据我们调研，目前新上游品牌的产品力、资本状况都还没到“划时代”意义的层级。还有一个窘境在于，B2B的业务里有个悖论：60分的产品跟90分的产品区别并没有想象的那么大，且更换供应链决策因子复杂。新品牌还想用这三项老策略去挑战老品牌的“利基市场”，看着心疼，有些鸡蛋碰石头。

其实在重成本营销之外，数字化齿科上游配套“数字化营销”，也是有瓷器活逻辑和把金刚钻打法的。也就是说：数字化齿科上游赛道新兵要后来居上，先要自证“数字化”。（注：数字化营销并非只是技术操作方式，我们更重视数字化营销的底层逻辑：解决实效与精准问题）

“B2B买家在首次接触销售人员之前，会独自完成整个购买流程的近57%。90%的B2B买家会在线上搜索相关品牌、产品或者功能等关键词，70%的B2B买家会在线上观看相关视频内容。”-----罗兰贝格《B2B销售的数字化未来》

看，工作提前量，是多么重要

已申请的专利年年攀升，资本也在幕后推动

细分赛道竞争将越来越激烈

-

今天三个关键词：

立体校准｜价值杠杆｜利益相关者

- B2B，活着就是解决客户问题的 -

先看看输出数字化营销策略之前，用于立体校准新品，需要做的前期工作：

1 | 客户问题识别

我们先重新认识一下客户：

识别大方向；是老板型牙医？是资本老板？是采购部老大？还是“刀枪不入”的采购流程？

定位客户画像：是小、中、大体量诊所？男性决策者还是女性决策者？年龄阶段？Key Person是谁？营销场景在哪里...

尽管数字化齿科B2B营销的客户，直接消费者远不如C端的体量，客户群体看似相对聚焦，但把每一个影响因子都综合盘算下来，立体校准，也是够占营销人大脑CPU的。

当然，不抽象就没有办法还原事情的本质，我们再理一理B2B营销的本质：解决客户内心的焦虑问题：如图，得放大看。

2 | 市场定位

针对不同的焦虑心理，接下来制定B2B营销阶段目的，简单用四个短语概括关键点：吸引客户-改变行为-强化行为-商业转化。而“吸引客户”的基础，就要求上游们先厘清自身市场定位。营销心理学的解释是，吸引力产生的两个关键是：相似或好看。

相似即匹配，大白话一点说，就是：和你的目标客户，尽可能保持一致的品牌形象。这和B端品牌适配C端调性的逻辑如出一辙。很难想象四季酒店的沐浴用品采购会选择某宝小货，这种事情属于极小概率事件。

产品目标市场：是国内or国外？是大店or小店？是高端or中端or低端？是已接触数字化or没接触过的？接触程度如何？如果客户考虑更换上家供应商，核心原因是什么？这些都是要深入调研和做交叉分析的。

一旦确定了初期目标市场，此后的营销动作乃至后续的客情维护也需要贴近其特征进行。

3 | 产品定位

其实无论是2B还是2C产品，如我们开头开的玩笑一样，本质其实都是解决方案。B2B的产品方案，有多少不是帮助客户开源节流的工具？如果不能帮助对方更好地服务客户，你的产品逻辑可能需要再次调整，这次调整，参会人员就不要只邀约技术人员了。

举个例子：义齿加工企业购买了3D打印机，目的不是为了打印机本身，而是使用打印机辅助生产义齿，最终的目的是为了解决“招技工难、加工周期长、精准性不佳…”，核心需求是效率和质量。

但产品本身真的全然解决效率和质量问题吗？很多时候，工具反而会带来工具使用和管理的困境。透过产品，数字化齿科供应商需要提供顾客为之买单的解决方案。你需要提供的远不止硬件和软件。场景营销，或是一个突破点。（知识点过多，按下不表）

4 | 客户决策路径

B2B客户的购买决策，参与者相对复杂和模糊，通常可以根据角色分为：发起者、决策者、购买者、影响者、使用者。即，所有在采购环节影响采购结果的利益相关者。

如果是个人购买，整个决策路径无形中会被简化，部分角色其实是一人充当。以矫牙为例，购买的发起者和使用者可能是矫牙者本人，决策者和购买者可能是本人/父母，影响者可能是本人/父母/朋友。

但到了企业采购，这套流程就复杂了，“权责利”的监督体系下，严格一点的决策路径是：生产部门打申请发起采购，采购部门负责研究市面上的不同产品并比较，形成报告交给老板/管理层决策，然后采购部门负责采购，而这中间，因为涉及技术与钱，技术部门和财务部门就是不能忽略的利益相关者，多方综合考虑后，买下设备生产部门才有的用。

所以说，B2B上游，不仅要知道客户是谁，还需要弄清楚客户内部究竟是谁、哪个部门负责决策。做得再精细点，连决策者最近的职业状态、生活状态都会纳入考虑范围。

5 | 竞品分析

决策路径的复杂化，很容易让B2B上游产生错觉。看上去营销好像不重要，内部做好：品控+创新+服务，外部搞好各个击破就行了。如果你恰好也生过这样的念头，就危险了：你不做营销，对手就做营销。

我们依然强烈建议内外兼顾，一方面清楚自己在整个产业价值链所处的位置，上游企业、下游企业各自的价值链条，自己的竞争壁垒是什么，另一方面了解竞争对手的产品、技术情况，近期的营销策略是怎样的，内与外的某一环节忽略，很可能就会受制于人。这种情况，行业屡见不鲜。这也是信息的价值，知晓行业最新的动态和竞品的最近动态。

小结图一张：

- B2B，本质是B2B2C -

B2B销售，是为客户提供方案，解决其焦虑，而客户焦虑的根源，是客户的客户。所以，B2B的本质其实是B2B2C，数字化齿科供应商还需要站在客户的角度思考和量身定制内容。

倘若数字化齿科上游新品牌，只做B端营销，活得下来，路漫漫兮其修远。所以，对你的考核并不止于直接客户。你需要比你的客户，更了解他/她的客户。

????打动C，增大对B端的博弈筹码????

数字化齿科供应商的实践，看个小案例：

隐形正畸是通过C端痛点创造出的需求。隐适美是创造这一需求的开山鼻祖，最初也是由两个牙科门外汉创办的，结果居然还撬开了千亿级市场的大门。（后续我们会单独说隐适美的打开方式）

隐适美进入中国后，不到十年的时间里，国内正畸市场总额从56.8亿倍速增至200亿左右，近60万国人选择了隐形牙套。时代天使、上海正雅等就被称为“国货之光”。而在这个盘子里，隐适美的成绩是：2019年光Q4有超过3200名中国医生新接受培训，可以理解成增量的正畸医生…截至2019年末，全球超过800w用户选择隐适美，其中亚洲用户超过95w名。

“我们就是专注去做两件事：对医生的培训和对消费者的科普。”（爱齐科技中国区董事总经理向锦接受36Kr专访）

半年前，隐适美在上海落地了隐适美体验中心，把数字化技术在口腔领域的应用搬到潜在客患的眼前，创造C端机会触达，并鼓励体验。场景营销打通了“最后一公里”，隐适美的品牌名渐渐等同于隐形矫正的品类名。

开山鼻祖的优势沉淀，“两条腿走路”的营销策略，先培养新体系下专业正畸医生，再主动制造“需求”，打动C端消费者的同时，反过来增大了B端营销筹码。

所以，数字化齿科供应商们，对于那些最终买单的C端客户，你不仅得懂，还得持续研究，改善自己的产品，用这种对C的洞察能力，打动你的B端客户们，联手培育市场。

只有你和客户同频度思考

才能真正了解对方的焦虑和关注

只有你比客户更懂TA的客户

才能引领对方的思维

- 后言 -

“所谓经营，数字就是一切。”

                      ——稻盛和夫

如前辈所言，新的精细化营销逻辑，奠定了B2B业务未来竞争优势的基础。无论企业是否能做出相应的调整，数字化终将决定未来的购买决策。

那么：数字化，只是技术吗？

了解数字化技术的朋友，一定知道数字化所有底层语言的开发，都是为了精准与效率。电影《降临》里，大致讲述了，语言的底层，是一种思维逻辑。

数字化，也是一种逻辑思维。

为此，数字化营销团队的搭建，越发重要。部分企业吸纳专才内部运作，但平衡好“战略+执行”的优秀人才，不一定找得到，即使找到了也不一定养得起。弥补公司在内部技能上的缺失，同那些B2C领域经验丰富的战略伙伴合作，也不失为一种选择。

简而言之，数字化齿科供应商B2B营销需要新思维模式，必须适应客户不断变化的需求，并将销售推动型转变为消费者拉动型。

研发成本不配合营销流转，财务上即使可算为成本费用；经济学上，就成了沉没成本，用我师爷张五常老师的说法：沉没成本（overhead cost），就不是成本。只是作了前期投资，历史应该归历史，前途应该归前途。

今日简单逻辑，用以启发思路。

我们最怕的是：

当你拿着锤子的时候，只会到处找钉子。