民营医院生存与发展（二）

上次我们分析了这次疫情给民营医院带来的机遇和挑战，其实归根结底还是自身的能力不足。前几天，我看到一篇文章，就写到关于民营医院在这次疫情的防控之中，起到的作用，也深层次的分析了民营医院目前面临的种种问题，可以说也给民营医院敲响了警钟。但我认为，这当前形势下的民营医院来说，太过悲观。这次疫情确实给中国的医疗卫生体系造成了很大的冲击，尤其是民营医院更为严重，但我们也要看到事务的另一面，这些将被淘汰的，或者即将被淘汰的，大多都是“不规范”的医院，或者管理不善，运营不好，以次充好，或者在院感、医疗、护理、服务等质量上存在重大问题。

上一篇我就提出，未来一段时间，就是民营医院洗牌的过程，必将淘汰一部分那些不规范的民营医院，而剩下来的，都将是非常优质的民营医院，那个时候也将迎来民营医疗事业的蓬勃发展。而这次疫情，无疑是将这个进程加快了而已。 那么在这种情况下，我们更应该注重自身能力的建设，只要自身能力足够硬，足以抗下更多的风雨。 上一篇已经讲了民营医院应该从哪些方面入手，去不断强化自身的能力，有兴趣的朋友，可以再翻看一遍。

本篇我们重点讲一下关于中小型（业务规模在2000万以下的）民营医院的生存问题。只有在目前的环境中生存下来，才能谈得上发展。所以，中小型民营医院的核心问题，是如何能让自己有效地生存下来。

 中小型民营医院面临的主要问题

目前的医疗环境比较复杂，对于目前中小型民营医院来说，是比较不友好的。中小型民营医院目前面临的核心问题就是人才的问题，没有足够的人才来支撑医院、科室的发展，尤其是学科带头人的缺乏，让中小型民营医院的学科缺乏竞争力。其次，是缺少病人。中小型民营医院总是在为病人发愁。群众对于医院缺少信任，认为医院并不能有效地解决他们的病痛，加之市场工作开展的少，或者没有开展，让医院、科室的发展受到限制。再次，是业务用地少。这也是典型特征之一，病床规模一般都不超过100张，门诊诊室少，业务用房也限制了医院的发展上限。最后，是政策限制比较多。医保费用控制是最大的政策限制，也决定了医院业务的上限；依法执业，院感规范等政策，也是让医院的增加了更多的成本。

综上所述，中小型民营医院面临的诸多问题，其实也就是缺乏对于医院未来的战略研究，大部分中小型民营医院基本上感觉问题很多，但无从下手，对于医院现在和未来的发展，都不是很清晰，导致一直徘徊在规模小，没特色，影响力小的阶段。

 有效制定中小型民营医院的战略规划

1.制定明确的战略发展规划。 建院之初，投资者就应该对医院未来的发展做一个明确的规划，例如是专科医院还是综合医院，是自建房屋还是租赁房屋，预期的业务规模要达到多少，是走上市，还是连锁或者单体发展等等，在大方向上要非常明确，接下来才能做出一系列的有效战略分解措施。

2. 战略资产的认识与使用。 医院的业务增长可以大致分为几类：自然增长，如国家扩大内需的政策导向，医疗投入的增加、人口增加等，都是可以带来医院业务的自然增长；管理措施带来的增长，如严控医疗风险，提高工作效率，降低成本等；战略措施带来的增长，这也是大幅提升医院业务收入的核心点，如学科布局的调整，专病、专科特色的建设、细分科室、增加门诊诊室、细分科室、大病重病的诊疗能力、以发展为导向的薪酬体系、患者至上的服务理念、系统科学的市场营销体系等等。战略资产使用的好不好，很大程度上就决定了医院发展的好不好，因此，我们中小型民营医院的管理者，一定要把目光和精力放到战略资产的使用上，始终围绕医院的战略目标，去运用好相关资源或者扩充资源，医院才能健康可持续的发展。

3. 坚定不移地朝着战略目标奋进。在确定了大方向和自身的资产、资源之后，就是怎么走的问题。在当地政策的引导下，医院应该有明确的发展措施，例如在医保严控的条件下，应该优先发展门诊和非基本医疗服务，充分估算医保资金对应下来住院服务总量，适当调整住院与门诊的业务用房，扩大门诊规模，增加诊室，治疗前置，优化门诊的服务流程等，同时市场、绩效向门诊倾斜，为医院积累相当的群众基础。医院的发展措施永远要跟随者战略目标，千万不能无的放矢，尤其是在医保严控的情况下，可能会出现医院业务增长的越快，反而医院亏损的越多。

战略是中小型民营医院生存和发展的最重要的内容，其实就是回答我是谁，我要去哪儿，我怎么去的问题，把战略规划做到完备，各项工作开展起来才会事半功倍。