民营医院黄金时代已经过去，白银时代如何不难？

新年伊始的一个星期里，多位民营医院投资人老板和医院管理者跟笔者有过私聊，话题的氛围，要么都是慨叹差不多的难，要么被夸张的短期即开提升业绩的鸡血汤培训而忽悠。笔者建议投资人老板和管理者，是该痛定思痛的时候了，多出一点时间好好复盘一下，过去这几年民营医院为何会那么难？

然而，不可回避的是，国家出台了基本医疗卫生与健康促进法，更多的民营医院并没有非常清醒地看清楚到底应该怎么去做。倘若民营医院顺着这个方向发展逻辑，从供应链的角度来讲，留给民营医院的选择并不多。也不会出现之前大众舆论预想的有着增长更为迅速、活力充足、形态变化快特点的新变化，但是，要问为啥民营医院没有在行业期待的医疗健康产业趋势中走出一条不同的路来，缘由就是在收获医疗服务优势等问题上，未能讲出以及证明更多的新服务模式和新故事来，这都是值得再仔细的反思。

1、夯实自身医疗服务场景实力最佳养分

基于当下民营医院医疗服务量的低基数和弱品宣、行业竞争格局不明朗以及品牌壁垒较低的状况，能够得到资本玩家群体的青睐，做民营医院归根到底还是要足够专业。当然，在医疗行业既定的大环境和大格局下，目前民营医院接下来更需要做的事情是，在存量市场下，最重要的是要夯实自身医疗服务场景实力的最佳养分。不再跟风，更懂自己能够做成什么，重点关注医生、经验和口碑方面的积累，先把优质医疗服务业务量提上去，才能有质量的活下去。即便是走在前面的民营医院在医疗市场还没有足够多的品牌出现和活跃度境况中，做出足够好的不同於公立医院的医疗服务产品，才会有民营医院高质量发展实力的话语权。

2020年已经到来，尽管年前行业协会举办过大型论坛和峰会，貌似给民营医院带来的只是一段时间的信心提振，从行业价值观成效的履行实践来看，民营医院在医疗需求导向方面，缺失资源配置和技术发展对接机制，表现不出成体系的供应链以及有章法可循的管理制度及运行机制，目前只停留在理论构想层面。

在实际改善医疗服务行动过程中，各民营医院内部多会涉及更具体多样的结构，难以实现其组织架构特性和整体框架功能，所以，就缺失技术壁垒“护城河”：一方面，医疗品质低劣与无底线营销是当前阶段的民营医院无法摆脱的两个巨大弊端，如果单从这两个节点来看，获客能力更接近于以前（也许现在也是）“免费服务套餐”的套路，不得不压低医疗服务价格或支付高额市场营销费用，导致商业模式获利艰难；另一方面，由于品质良莠不齐，管理专业度匮乏等原因，医院难以实现医疗需求用户沉淀。

2、民营医院专业内功给力，离不开技术、质量、口碑、信任。

医疗市场在人口红利消失，流量见顶的大环境下，很多医院都陷入用户增长变慢和获客成本增加的困境，于是增加用户时长成了各医院比拼的新阵地。需求市场越精细、流量品质就越好，这是破解关注涣散用户的一大方向。

对于诸多大同小异的民营医院来说，无论是从新市场开拓增量，还是进一步挖掘存量市场的新机遇，市场表现与用户成效已经证明是民营医院商业模式的关键支柱。高增长与高潜力背后是多种模式的深探，也是冲破天花板、打开想象空间的思索与落实。重新梳理产品线，用户流量触及到天花板，随着流量见顶、获客成本越来越高，如何通过精细化的运营，去更好的盘活存量用户，是业内讨论比较多的一个问题。

事实上，不少民营医院曾为如何扭亏为盈这个全国范围的持续困境，在探索用户运营模式，强化商业模式意识，更强调战术实操性，才能多方位获利做了一定的努力，但并没有拎得清医院专业内功给力离不开技术、质量、口碑、信任。

那么，民营医院需要持续突破这4个基本点的瓶颈，只有做足具有更为贴切现实医疗服务的真实感，才能以挽救业绩疲软的市场表现。也就是说，做出医疗需求用户乐意买单的服务，才能具有长期的口碑积累这样的正向循环。

这个正向循环不仅需要在战略定力，更需要在资金、团队、运营、产品等方方面面做好准备，构建一个完整的发展规划，具备闭环模式解决问题、完善问题，寻找一条适合自我的，才能解决好技术积累不足、品质医疗服务卖点不够，长远生存之路缺少规划意义的硬伤。

如果继续以往的套路，只能陷入市场营销裂变公式定位“从0到1”就能拥有业绩量的误区。以往的传统经营思维，将在越来越高昂的获客成本攻击下，丧失竞争力。

综上所述， 2020年民营医院好过一些的核心，还是要看民营医院如何在医疗健康产业领域，找到传统医疗服务之外重要卖点的分析能力。比如，现有业务形态运营管理做怎样的战略部署、影响医院业绩量的因素都有哪些、医院治理结构核心操盘手能够为医院带来医疗需求用户买账的价值增量吗？如果这三个方面欲戴其冠，必承其重的勇气与智慧分析靠谱，2020年分一杯羹的业绩量岂不是稳了？

作者：郭俊 主任医师 “院长说医事”团队创始人，资深医院运营管理职业院长 联系微信：GJ092653