民营医院扭亏为盈的实用指导意见

作者：王光亮

2009年吉林大学硕士研究生毕业后于吉林大学第一医院参加临床工作。2015年开始任职于北京大学国际医院。2015年于北京大学第一医院进修学习。2016年兼任香港健康卫视主持人。2017年曾分别多次于北京阜外医院及北京安贞医院专项学习。曾先后于国内多家媒体，国内专业核心期刊及SCI收录期刊发表文章数十篇，参与国家自然科学基金一项，参编书籍一部。

民营医院的春天，全国各地新建三级医院日渐增多。有喜有忧，有盈利亦有亏损。结合这些年走过、看过的医院，今天在这里给那些不盈利的经营者们一些建议，希望对那些持续亏损的医院能够有帮助！

一、民营新建三级医院能否盈利，院长起到了关键作用！

新建的民营医院需要的是开荒者。

民营新建医院所选的院长应该具有创业精神（创业精神是指在创业者的主观世界中，那些具有开创性的思想、观念、个性、意志、作风和品质等。激情、积极性、适应性、领导力和雄心壮志是创业精神的五大要素）。

二、院长确定后就要定医院的理念。

一个医院能否成功，最关键的是医院的广大医务人员有没有被充分的调动积极性。

武汉亚洲心脏病医院的成功理念，明确的告诉大家，所有行政管理人员是为医生服务的。武汉亚洲心脏病医院不但有当时全中国最顶级的医学专家，更重要的是有医生优先的理念和为医生服务占主导思想理念成长的土壤。

如何给医生支持，新医院管理上存在诸多不完善，就一定会出现一些问题。举一个案例，患者损坏了一件科室设备。首先，这肯定是一件因为管理上存在漏洞才出现的问题；第二，新医院管理上成熟需要时间；第三，谁来买单？

正常企业化管理，毫无疑问一定是谁损坏谁赔偿。但是新建的医院也要这么做吗？管理上的漏洞，导致科室设备被损坏后无人及时发现，科主任责任还是护士长责任，还是让他们去弄清楚是谁的责任。科主任很累、护士长很累，老板说“坏的设备是我的”老板也很累，那么应该怎么解决。我作为院长态度非常明确，因为管理原因找不到明确责任人的损失，正常应该由科室公共基金来承担。老板又说我现在在赔钱，怎么办，还要我出公共基金，我不理解。很多医院为什么倒闭，为什么亏损，说白了就是倒在了小问题没法解决，也没人解决上面。设备可能很便宜，但是会导致严重的内耗及患者满意度的下降。如果让科主任和护士长赔偿，科主任会有两种选择，不买就这样了挺着，患者不方便不满意，感觉服务差；即使最后买了，这个过程也要耗时较长。既然风险由科主任护士长承担与单位无关，那就一定会绑着手脚干活，反正挣工资又何必冒险呢！最后吃亏的还是投资人。

清楚这些以后，理念自然而然就出现了，院长是基层员工的“服务者”。为顾客谋求品质是基石，为员工谋求福利是责任，为资本谋求利润是动力。院长一定是围绕如何帮助医生更好的为患者提供服务来做工作。

接下来说一下北京某医院是如何处理类似事件的。该医院在医疗风险的处理上理念还是很先进的，早期的医疗赔偿由医院全部买单，这换来了该医院外科医生风险思想压力上的一定程度解放。短时间内该新建三级医院，外科手术量就超过了日手术量100台以上。有医院做坚强后盾，放下思想包袱做手术，充分调动外科医生积极性，还怕没有业绩吗？

三、有了理念，该怎么开展工作呢？

1、招聘医生，先有蛋还是先有鸡！

新医院背负着巨大的债务利息成本，所以谁跑赢了利息，谁在资本的现金流窘迫之前达到扭亏为赢，谁才真正的会快速在资本市场融到资，并能够像混雪球一样快速成功。

记得刚到北京时，有一家医院的理念是“为了做医院，已经打好了连亏十年的准备”。如今回过头来看，如果是国企尚且赔的不心疼，如果是民企“连亏十年”，真的会越往后走越被动。

新开的医院最难的就是招医生这个过程。我经常和几个老板在探讨，是等医生雇佣全了再医院开张，还是先医院开张再慢慢招聘医生，争论来争论去，大家都没有一个最好的标准。医院只要一开张，水费、电费、折旧费，贵的吓人。还有一项费用更要命，大型医疗设备的保修费。

如何招人才，各家民营三级医院的路数基本差不多，挖周边公立三甲医院的医护人员可以短期见效。纵观全国，普遍存在南挖北，东挖西，民营挖公立。各家民营三级医院挖人的技巧各不相同，在这里不详述。但是给大家的意见是，挖人早期的理念一定要是尽量快和尽量多。有的院长可能会不同意我的观点，但是如果你能够真正的去参与过一家新医院的早期建设，你会发现在早期真的是计划没有变化快。一开始招的人的很大一部分，可能要在你开业一年内就流失掉，如果你不尽量多的招，你很容易就会陷入无人可用的境地；并且更可怕的是，你会被剩下的少数医护人员牵着鼻子走。早期不多多储备人的新建的三级医院，很多在开业一年左右的时间点，出现手下人不敢管，管狠了怕医护人员辞职无人可用，不严管的话整体的服务质量又上不去的尴尬境地。所以在早期，给出的意见是，尽量多的招聘医护人员。这里我要强调一下，一定要多招一些住院医生，我了解的几家医院在经历了新建成立2年的时间点上因为缺少住院医生，均出现了管患者写病历的 “医生荒”问题，吵着要带组的人多，写病历值夜班的人少，科室出现拒收患者现象很被动，一家医院的住院医生数量决定了其建院早期的后劲足不足，很多医院都在经历过早期的开荒阶段后，很快出现住院医生 “荒”的尴尬局面。在早期，医护人员的成本，相对水费、电费、折旧费是低的，尤其是住院医生人力成本，建议早期增加住院医生招聘比例。

2、医院为医生服务首先要解决的就是稳人心！公立医院稳定的编制是民营医院难以给予的，所以民营医院如何有效的调动起基层医护人员的积极性尤为重要。首要的就是，要给予员工安全感！

有一家医院投资巨大，亏损巨大，想了各种办法均效果不佳。高层领导换了一批又一批，但就是效果不佳始终亏损。底层员工想的不是如何长期规划，而是跳槽去哪！问题的根源就是员工没有安全感。往往越是看起来高大上的医院，越是规模巨大的医院亏损越厉害。高大上的医院往往在用人上，选择宽进严升，具体讲就是因为建院初期不好招人，先降低标准招一些医护人员再说，招进来以后制定一个较高的晋升标准严卡前期招聘的医护人员。这个方法看似很好，殊不知，卡住了医护人员晋升的渠道就卡住了医院发展的道路。医生在任何时代及国家都是智商情商最高的人群，和医生耍小聪明就注定了医院的尴尬局面。所以医院对于招聘医生这一点，我的意见是，要不然你就不要降低招聘门槛，一但聘用了那就一定要真诚的接纳，否则投资人不仅赔掉的是金钱更是整个医院的未来。医院的医生都没有未来，医院还能有未来吗？

医护人员的积极性是调动起来的，不是管出来的。如果一个医生不能制定或被制定出5年以上，在一家医院的规划，那么大多数情况下他的工作状态一定是应付了事。那么带来的一定就是患者的不满意，不能有效的建立单个医生的个人患者群；表面看是单个医生没有患者群，实际上是整个医院没有自己的患者群。河南某医院“世界第一大医院”的挖来一个专家带来一群患者的模式，已经被证实有效而且好用，可以使医院迅速崛起。北京某知名医院是以其所在位置的城门命名，该医院的招聘一位科室主任组建一个科室，反过来再考核该主任的模式迅速扩张并成功。简单点说就是谁都可以向院长申请当科室主任，欢迎毛遂自荐，但是院长反过来对科室主任的营收考核要严格，新主任得自己想办法招兵买马抢占资源，这种模式也很值得民营医院借鉴。历史上楚汉相争时，韩信就是用这种方法快速组建了一支战斗力超强的队伍。在挖人过程中最有效的方法还是挖团队，所以在新建医院过程中，高手院长直接挖团队。短期来看快速有效的方法还是挖人，但是长期看还是要培养起一批自己的人。

3、我经常在思考，患者是奔着庙还是奔着和尚。在公立三甲医院待的时间长了，很容易让人认为患者就是奔着庙的。随着在民营医院工作时间的推移，渐渐的发现， “庙”这个概念在人们的观念里，随着时间在淡化。百姓们更关心的是，是否有真正好的医疗资源。

接下来讲一下，如何使自己的新建民营医院成为真正意义上的医疗资源。

主要讲两块，1块是内科，1块是外科。这两块一定要分开来讲。

先讲内科，内科疾病中绝大多数的是常见病、慢性病。其实内科疾病方面，各家医院之间比拼的是就医距离、服务态度和环境，至于说既往的医疗水平，更多的随着医学知识的普及，在公立三甲与民营三甲医院之间医疗水平的差距逐渐在消失（本文所讲的民营三甲定义是综合医院投资在40亿元以上的规模，专科医院投资在10亿元以上的规模）。疑难杂症占内科疾病总数仅是较小的部分，大部分都是常见病。

且中国接下来的医疗市场还有其独特特点，新建的民营三级医院，一定要与老牌三甲医院打差异化，尽量多开展它们不开展的诊疗项目。下面举一个例子：

中国老龄化社会的悄然来袭，长期卧床的慢性病终末期患者是各家医院所不愿收入院的人群，新建的民营三级医院应该从这部分人群入手，以下所附的是我当科主任时所写的一篇宣传文章：

“老年医学中心在收治老年人常见病患者基础上，同时收治各种疾病终末期患者，为疾病终末期患者带去更多治疗、关怀、照顾！

人口老龄化使得医疗费用急剧增长，根据经合组织国家用于测算卫生总费用的计量经济学模型，我国60岁以上人口的人均医疗费用是60岁以下人口的4.6倍，相应带来的就是单次住院的医疗费用高，以及医保资金的压力大。我国当前的医学生培养及科室发展呈专科化，以诊治急性专科疾病为主，面对老年疾病终末期患者，医师存在一定专业上的压力。服务老年疾病终末期患者的医生不仅需要实时更新多学科知识，还需要具备良好的沟通能力、团队协作能力、人文关怀能力，以应对老年人照护服务需求的长期性、多样性和复杂性。

以上的这些原因导致众多大医院专科科室，没有动力也不愿意接收那些老年疾病终末期患者，进而出现了一种现象，大医院急诊室里面各种专科疾病病情较轻的患者，很快就可以住进医院相应专科病房，然而那些各种疾病终末期的患者会因各种原因不能被收入院，不得不一直停留在大医院的急诊室忍受着很差的就医环境和就医体验。

老年医学中心在常规收治老年人常见病基础上，勇于承担社会责任，同时收治各种疾病终末期患者，替国家、社会、家庭分担压力。老年医学中心在两位国家二级教授的带领下，首先注重学科专业发展，在合并多系统疾病高龄患者的综合诊治方面达到国内先进水平，同时科室更勇于承担医生的社会责任，兼顾收治各种疾病终末期患者，为疾病终末期患者带去更多治疗、关怀、照顾！”

正是因为打差异化，老年医学中心营收迅速增长，而且快速的占领一部分市场。

内科业务开展，比拼的核心是方便、差异化。

另一块是外科。外科与内科却是完全不同的运营方法。一家医院的外科成功经验在这里推荐一下。北京有33家三甲医院，最重要的是北京各大医院对自己的医生管理理念相对宽松，举北京某知名医院为例，114就可以查到医院的总机，通过总机就可以找到医务科专门负责专家外出会诊办理手续的负责人，联系好专家办理好手续，请专家外出做手术就可以合规化，最重要的是该医院并不收取费用。请到顶级三甲医院的专家完成手术，可以迅速拔高新建民营三级医院的外科医疗水平，并提升影响力，打消患者在早期不信任的压力。外科比拼的就是高科技，就得争区域第一，如果你没有区域第一的专家，那就只有把全国第一的专家请来，妥协是没有用的，外科想盈利的话只有一条路，那就是争第一！

还记得在上一家单位工作时，心内科第一台射频消融手术，患者是北京一位官员的父亲，如何留住患者最重要。当我们向患者告知请到的是北京某三甲医院国内著名专家前来手术，患者的顾虑立刻被打消，并且依从性非常好。第一台射频消融手术顺利成功，为日后心内科的快速发展奠定了坚实基础。

外科比拼的就是全国知名专家，哪家医院占有的全国专家多，外科手术量就一定会增长。新建的医院很难快速自己培养出全国专家，也很难快速招聘到足够多的全国专家，最快速有效的方法就是请到北京专家，这个方法已经被无数基层医院验证真实有效。如今的网络信息已经让谁是全国专家可以在百度上轻松查到，一台外科手术，家属谁不重视！

如果民营医院资金雄厚，最好的办法还是院间合作，直接把北京或上级医院的名头拿来用效果更好。下面配一张图片，这是吉林省公主岭市国文医院的名头，既有吉林大学又有北京大学，既得到了政府的支持，又得到了专家的帮助，技术水平提升，百姓认可，至于效益根本不用愁！

4、院长的人选确立、理念确立、工作方向确立，接下来就是点点滴滴的积累。下面附我的一个简短的2周工作计划：

工作计划：

1、加强收容，增加患者住院量。

1.1 利用差异化医疗服务，承接其他三甲医院不愿承接的患者。

1.2 积极开拓新的诊所。

1.3 调动各科室医护人员增加患者收容积极性。

1.4 对可以增加患者收容的观念和理念予以支持，对可能会阻碍患者收容的观念和行为，坚决予以打击和整改。

2、提升服务质量。

2.1 严抓各疗区服务水平，解决医护人员工作中存在的困难，并对医务人员的服务态度提出严格要求。改变工作人员对工作艰难的抵触情绪，对积极向上的情绪要鼓励，对负能量情绪要及时有效纠正，坚决不能向有可能影响到工作服务质量的人或事妥协。

2.2 设立患者电话回访机制，对患者不满意的人或事，要重点整改。

3、新的业务拓展。

3.1 积极寻找本区域内医疗市场的短缺，如目前手外科市场存在缺口，临近医院康复床位数量及质量不足，要积极弥补地区医疗市场缺口。

3.2 积极利用上级医院的外科专家及设备，并调动一切可以调动的资源积极开展新的手术项目。

4、加大宣传推广力度。

4.1 待时机成熟，建议外墙增加LED显示屏。

4.2 持续走访周边企事业单位，开启联谊关系单位模式。

5、严格管理。

5.1 提升医务人员的整体职业素质水平。坚持院长查房制，对不端正的工作态度，及科室的实际困难立即纠正和解决。

5.2 监控患者从入院到出院全过程，对一经发现的影响工作效率的人和事，立即整改。

四、积极尽早进入新兴行业。

近几年的医疗美容整形行业利润较高，早些年介入这个行业的医疗机构，真正沉下来做事的目前盈利点都比较高，我也曾想招人开展这个业务，后来发现现在介入的话，人力成本和宣传运营成本太高了。新兴行业利润点高是可以理解的。医疗随着时间的推移，未来也一定会逐渐沦为传统行业，什么是传统行业，大家都熟悉信息比较透明，自然而然利润点就要逐步降低。所以医疗行业能否做好，短期看市场，长期还是要自身做强、做大、规范、诚信，真正的创造出品牌，否则在医疗市场饱和那天，也一定会像今天国内的很多中药企业，当年高科技的辉煌，如今面临淘汰的没落境地。然而新技术仍然利润点很高，这就需要创新！

2005年中国医疗市场第一次被全面的摆在了大众眼前，我们国家当时缺医少药仍很严重。从早期的赤脚医生、乡村医生，到现如今的民营三级医院众多。中国的医疗市场越往下走会竞争越激烈，谁跑的越快谁就能抢占更多市场更多先机。国家区域医疗中心的建立，预示着行业标杆的树立和未来医疗市场水平整体提升，那些不能转型升级和落后的医疗机构会显得越发难以为继。

五、扭亏为盈从短期和长期看规范和诚信的原则。

魏则西事件，百度竞价排名，铺天盖地的医疗广告！其实百姓对随处可见的医疗广告，已经信任度降到了极点！所以想要增加患者入门量，最快最好的办法就是同行的认可，百姓的口口相传。想要同行的认可那就要秉持医疗规范(北京大学第一医院进修期间，感受最深的就是北医视规范如生命)；想要好口碑让百姓口口相传，那就必须要讲诚信。

至于医疗管理上的规范，十八项核心制度已经说的很清楚了，今天在这里不详述。

至于诚信换来的好口碑，可以通过门诊调查问卷很快得到。下面是某大型居民社区中以内科为主的小型综合医院开业第9个月时的单月门诊量的构成比：自行前来看病第一次来本院占47%，我们定义为A；通过义诊宣传来院的患者占7%，我们定义为B；通过员工介绍前来的占5%，我们定义为C；通过朋友介绍来院的占22%，我们定义为D；曾经于医院就诊过的老患者占19%，我们定义为E。

通过构成比我们可以清晰看到，医院只要盖起来就会有人来A的比例高达47%，但是通过朋友介绍D和已经成为医院忠实客户E两者加起来比例也是相当的高占41%，我们定义为F。除非医院顾客是面向全中国，否则只要是区域化的医院，A占比应该是维持不变或减少， B占比维持不变或减少，C占比维持不变或减少， F占比正常的话是要增长。

民营三级医院的院长们应该密切关注F占比的增长，短期之内可能没有明显变化，但是开业半年以上的民营医院必须想尽一切办法增加F的占比。首先要设立专人去统计数据，第二你要亲自去寻找F占比不能上升的原因。F占比不但体现出医院的服务水平，它传递出最可怕的信息是，该医院在区域内百姓心目中的形象，一旦口碑差到无法挽回，即使院长辞职也对不起所有人！这种事不是危言耸听，相信在医疗圈子里待久的人都会偶尔听说在某某地， “不怕误诊的去某某医院”，某些群体的口碑也已经差到了极点，这都是不重视甚至蔑视F占比的结果。短平快的时代已经一去不返，绝大多数医疗信息在网络上都可以获取。你是不是违犯医疗规程在瞎整，可能患者当时不会发现，但是随着不用太长时间的推移，网络上所有的医疗信息都可以轻易查到，患者就会逐渐发现你的问题，他可能不会返回来告诉你，但他一定会向周围人诉说你的不好。如果是一个年轻人不满意可能简单投诉，得到答复满意就可以了；或者是年轻人很忙根本没时间理你，但是他本人肯定不会再来了。但如果是一个“大喇叭”级别的大妈，你们医院要是得罪了，毁掉的可能不但是一个小区，很可能是一个社区,切记大妈得罪不得！正所谓，宁可得罪十个小伙，不能得罪一个大妈！

有些医院，长期把超过60%以上的利润全部投在广告上，仅仅是为了增加入门量A部分的数量，长远看这样是不可取的。

规范和诚信同样可以短时间内就为医院带来业绩成长，中国的医疗市场巨大，如果你真想对得起医院的巨大投资，规范和诚信一定是底线、是生命！

尾声！还记得那个传说，有一个外商在武汉盖了一家酒店，有一天路过当地一家三甲医院发现人满为患，问手下人“这是什么地方”，被告知是医院后，马上回去改方案，把酒店改成了医院。现在很多传统行业利润值低的可怜，相比之下医疗行业越来越受到重视，这几年看过了很多家医院，不盈利的真的不多！虽然大家都在嚷着说自家医院赔钱，那就得看你财务怎么算呗！我个人还是很看好医疗行业的未来10年，至于10年后会不会变成传统行业竞争异常激烈，那不好说，最起码近10年应该是黄金时期！希望更多的资本可以投资医疗行业，投资医院，不单是为资本找出路，更重要的是做医院嘛，毕竟是在做一件善事！

今天就写到这里吧！感谢吉林大学第一医院那些年住院医生的工作经历，还记得有那么一个24小时班，一个人接了11个患者，那个24小时班掰着手指头过每一分钟，夜里23时躺在床上把接诊的每一个患者在脑海中过了一遍，做到心中有数，沉沉入睡。还记得那一个月出了59个患者，保持了多年吉大一院心内科单月出院患者最多的记录。2009年-2018年，9年的基层工作经历，让我对一家医院如何能够让患者满意有了非常深刻的理解，对一个患者从入院挂号到出院结账期间，每一个环节的业务都掌握熟练到炉火纯青的地步。

以后还会有系列的文章刊出。管理一个科室，管理一个医院，太多精细的点位，不是一篇文章就能够讲完全，有不足的地方还望同行包涵、指正！

2019年9月16日星期一  王光亮写于沈阳