在向标杆医院学习时，我们应学些什么？

近期，健康界陆续推送了多篇向“中国标杆医院”学习的文章，从倡导的内容来看，标杆医院无论是在挖掘标准化单病种管理，提升治疗水平与效率的潜力，还是高效利用日间手术优质资源拓展空间等业务项目方面，试图呈现出现今医疗服务创新的真实发展现状与机遇点。

也就是说，在医疗向大健康转型的大环境之下，传统业务项目不再是主流，标杆医院顺应时代也在做医疗产品供应链核心功能的聚焦探索。这样的创新探索前景不错，高质量发展医院也会不断涌现。在此，对于健康界关注医院成长性宣传的亮点，除了赞誉，就是支持。

向高质量发展医院学习，要切合自己医院的实际。

向高质量发展医院学习，务必切合自己医院的实际。因为标杆医院的优势并不是在任何一家医院业务对接上都能起作用，需要从根本上与医院发展的痛点、医院定位的真实需求、错位化竞争相结合，避开同质化发展的问题。也就是说，通过另辟蹊径，找到业务项目突出的特色，找到解决问题的差异化医疗产品方式，走出自己医院风格，则是向高质量发展医院学习的焦点。盲目跟风不那么切合自己医院的实际的学习，似乎很难达成愿望。

比如，学习当下大势已到的健康管理+价值医疗服务模式，其中改善医疗服务行动在执行层面暴露出了一些问题：甚至有医院管理者希望蹭热度，从而强制改动自家医院业务模式以适应市场需求。

毕竟，在同行医院中出类拔萃的是少数，医疗本质并无不同，无论学习标杆医院的哪种模式，即便医院具有最有价值的业务品类，也难以回避供应链、业态竞争、区域差异等难题，这些难题还需要一段时间的走势观察。

医院高质量发展，必然会随着医院发展阶段的不同而进行学习创新的调整，初衷是让行业看到医院的创新能力，用户消费升级是对医院创新的期待；相关医院学习标杆医院，重点是从临床路径对比感知明显的细节入手，从能够有效影响医院战略决策方面进行改进。医院在传统业务模式没有根本性改变之前，是否能在战略竞争力成本上形成长期优势，这些至今存疑。

从这一点看，对于相关医院来说，学习标杆医院真正的问题在于：标杆医院有着难以超越的优势，能否学到关键的硬核东西，这才是重点。如果学习标杆医院不是基于医院生态管理哲学，仅仅是以竞争力作为关键点来突出的话，既无法做到医院能力无限拓展，医院成长也是有限的。

医院高质量发展重点还是错位化运营，如何保证是个问题。

鱼和熊掌不能共存。由于用户需求不同，各医院医疗服务的品质好坏与改善医疗服务行动速度快慢都较难精准评判，且医院要在供应链上下大工夫才能做到快、好，短时间内只能通过规模化效应来达到行业平均水准，于是运营商业模式就被圈定在医疗服务品类多和省钱上。

如此，高质量发展的医院到最后比拼的都是通过提升医疗产品供应链，来达到省钱目标获取核心竞争力。但供应链讲究专注与多品类冲突，所以最终还是要回到提高品质好与速度快的行业平均水准上。

这是一个无解的问题，长期来看重要的是要做好优化产品服务供应链提高品质。说白了，其实无论是普通医院、还是标杆医院，最终着力点都是在医疗需求市场的力量下，做好医疗服务流程供应链的改善，将高品质健康管理和价值医疗产品技术呈现在用户面前，这就是提高错位化运营管理，实现品质与体验提升的竞争力核心。但如何保证是个问题。

预计随着标杆医院的进一步深入发展，当健康管理和价值医疗做到一定量级，引发供应链端改进之后，一定会引发大多数医院学习的跟进，届时才是量变引起质变的时机，诸多发展缓慢的医院业务模式将会显现出新的威力。

然而，现今许多医院管理者习惯以自己对行业的理解切入医院发展业务，比如，学习标杆医院的对接驱动就做得不到位，这样很容易导致一遇到市场竞争就会过度反应，而且很多资源会投向面对医疗服务竞争领域当中，这样就变成追随、追赶别人，，造成自己医院的资源浪费。

学习标杆医院的核心供应链，还需要时间去积累经验进行常规业务项目模式改造，比如，单病种运营管理、日间手术优质资源拓展中的诸多细节都是成本。所以说，医院高质量发展重点还是错位化运营。因此，除了运营职能要相对完善，更要从技术层面加大研发和投入，才能实现资源的精准配置，提高配置效率。

显而易见，错位化运营涉及到医疗服务的一个个闭环的发展组成。这不是一个从0到1的问题，而是在每个部门、科室的工作方法、思维和习惯完全不同情况下，把很多共同性和差异点形成应对解决方案，传达给医务人员在适配的服务场景中来执行。这其中需要回到最基础、最底层，就是把工作做扎实，再在此基础上，寻找战略整合和新的突破。

作者 | 郭俊 主任医师、资深医院运营管理职业院长