医院怎样从粗放运作进化到精细化运营？

在现今多元化的医疗服务环境下，医院管理进化的过程中，运营能够维系医院能力版图的重要作用越来越明显。运营的重要性之所以能逐渐走入医院管理者的视线，一是其对于以往医院运作的一些定式思维难免要产生极大的冲击；二是医院运营必须遵循整体医疗服务质量原则，既不会对用户过度诊疗，也不能敷衍了事，还要让用户获得有效而合理的医疗服务。这个准则代表着医疗服务方向的具象化呈现，未来医院的发展脉络也会更加清晰。一言以蔽之，医院运营是对行业心存敬畏，方能行有所止、劳有所得。

首先，运营价值体现在医院对所处服务市场有新的判断。一般来说，医院用户市场规模愈大，用户渗透率愈高，产品和服务的体验愈好，让用户付出的代价愈少（最重要的是省钱和省时间）。因此可以把运营价值抽象为“获客广、体验好、效率高”。

其次，但凡有大成的医院，靠的多是对用户需求医疗服务本质的把握。必然是在获客广、体验好、效率高这三点中的一点或多点上做到了相较于同行医院的大幅领先。比如，协和医院的专家、图书馆、病案，湘雅医院的运营绩效精细化管理，都是医院运营精细化的代表典范。而现实中多数医院的运营成效则是良莠不齐的。缘由在于医院品质医疗在上述三方面未能建立起强大且不易被短期超越的优势，这个优势即通常所说的护城河。

通俗点讲，护城河指的是医院具备有阻止竞争对手进入市场的专利技术；而现今医院运营建立护城河的目的与医院的价值创造方向必须一致，是随着医疗需求用户数增长，用户感受到医疗服务的便利性越来越强（对应“省时间”这项价值），医院运营关注力就会从维持“增长”转向“战略”进攻。这个转型充满挑战，比如，如何获得独立认知？如何延续用户增长？用户能否心甘情愿付费？产品力和品牌如何在整体战略性风险的变量下构建高效率、高质量业务矩阵？

第三，医院运营除了注重梳理医院业务领域的变化趋势外，更重要的是对未来医疗行业格局和医院走向作深度探究。医疗资源的沉淀和释放，是一个循序渐进的过程，也是呈现螺旋式上升的过程，这正是运营要逐步去做的事。比如，培育出医院学科领域一个个业务的机会、与医院战略的协同能力以及投入产出比，才能构成医院生态所谓的“竹林效应”，从而构筑以学科业务为核心的整体竞争力，进而才能决策是否要在哪些领域加大投入。

精细化运营带来三个明确高价值的医院特征：

1.生态化：打造医院生态，必须有“捅破窗户纸”的发力点。一家医院具有一个能够有效提供更广泛的业务功能，有效提高医院自身价值的正反馈生态环境，本质上靠领先级的医疗技术研发和医院战略能力。直白地说，精细化管理的每每豪迈的背后，往往有精细化的试错和推演。无论是现今行业大V从哪一个角度所做出改善医疗服务亦或医院精细化管理的解读，无一不说明其背后本质还是医疗技术实力的硬核竞争力，这样的硬核竞争力同样也是形成医联体、医共体这样的新型业务矩阵可以复制和借鉴的真实路径。

2.数据化：数据化能够促进医院整体能力上一个台阶。在未来三至五年，基于医院运营数据化创新驱动，需要把握住两个变化：一是业务与业务之间的打通、系统与系统之间的连接；二是流量资源入口和流量分诊能力。因为医院运营医疗服务活动中，流程的标准化和固定化都需要数据，要数据就要填写各种各样的表，包括周报日报表，而且还能在用户管理后台交叉查询。从医院价值演变过程来看，需要从医院运营产品服务与用户交互的发展生命周期这个点切入，能够帮助运营管理者发现问题或解决新问题，以更好地执行医院的服务流程，最终变成可以被广泛使用且能够进行水平扩展，促进整个医院管理服务架构形成一定的领先者地位。

3. 倒逼改进：现在大多数医院对于新技术的采用都是倒逼的模式。要么因为竞争的压力，要么因为医院自身需求的倒逼，使得医院不得不采用新技术。为什么说是倒逼？因为医院对于新技术产品和服务的采用，都有一定的前置成本，主要包括培训成本及医院的改造和适应成本，这些成本因素能直接导致绝大多数医院是否采用新产品技术和服务决策不定，左摇右摆。从而致使解决问题与支持运营处于矛盾之中。

目前，多数医院对于医院运营的需求还仅仅处在解决问题的层面。但实际上，具有前瞻性眼光和国际化视野的医院管理者，则更希望自己医院提供的医疗产品和服务，能够以运营作为医院持久性发展的支撑作用，而不是简单地解决单一问题。相信随着管理者对医院运营变革的日益重视，这个矛盾会逐步得到解决。

作者 | 郭俊 主任医师、资深医院运营管理职业院长