@医院运营管理负责人：你们要关注这些

日前，福州一家公立三甲医院运营管理部林部长，跟笔者探讨医院运营管理相关话题，颇值得记录。他主要讲了两点。

一是医院已经运营了几十年，服务半径周围的医疗机构几近饱和，病源数量出现天花板，目前正在探讨下一步该何去何从，期望笔者给出能够对接上的“干货”。

二是医院拟从自身边缘寻求机遇，加速实现建设医联体这个“边缘机会战略”，内容涉及到先通过练内功，改善日常运营的措施，提升产品力数据分析与服务用户的能力，最终形成医疗服务闭环。

公立三级医院如何实践“边缘业务战略”？

公立三级医院的优势在于行业领先的医疗资源战略能力，这是众所周知的事实。那么，问题来了。现如今医疗服务改善创新的走势，给公立三级医院固有的系统、流程、人员配置、运营风格带来了挑战。有医院在保卫医疗资源战略中心地位，有医院在创造新的医疗服务边缘机会（医联体）。然而，实施医疗服务边缘战略，其实是一个让三甲医院前后为难的局面。

困境在于：公立三级医院现实往往只能是“资源有限下的目标聚焦”，怎样打破长期发展固定的中心化运营桎梏，找到真正有价值的边缘业务战略机会？他们面临的挑战是，如何打破现实的中心目的寻找新的竞争力之源；如何贴近用户需求走出自我封闭的“象牙塔”，这是优先考虑运营管理聚焦业务优势战略获得更多洞察的前提，也是成为运营管理战略执行落地的实践。可以肯定的是，医疗行业增长空间仍然巨大，尤其在医疗健康时代，终极目标是做具有智慧和创造力的医院，这是当下正在发生的现实。

如果过分聚焦医联体，会直接导致公立三级医院无法调整自身，从而无法适应行业新的变化。大医院在面对众多选择时，哪一个潜在的机会是正确之路并且能推动业务向前发展，应该对多个机会都进行平行管理吗？这其实代表了与过分扩张态度相对立的另外一种错误的态度：过分保守，路径依赖。

对于掌握着大量医疗资源的公立三甲医院来说，“边缘战略”是对应特定时间点公立三甲医院的中心化战略，以差异化寻找未来的机会。对应医疗市场边缘崛起的，则是公立三甲医院的没落。一味适应边缘机会，只会让适应的过程变得异常昂贵，边缘业务就可能变成公立三甲医院的终结点。曾经处于医疗资源中心地位的公立三级医院，尚未实践过这些打法。

运营管理战略的实施，其实是“认知用户”“认知规律”的必然结果。

现实中，许多医院在运营管理过程中，为什么呈现的目标效果直观上看起来还不错，但实际上并不是最终想要的结果呢？倒不是因为技术上难以实现，而是因为科室部门之间有很多问题难以协调，缺少运营管理战略执行落地的一个专业化的标准流程。

对于一家医院运营管理团队执行部长来说，战略制高点是其技术领导力，战略底线是其将医疗服务底层逻辑执行落地。应该对运营管理系统具有全新的认识和深度思考，或对运营管理所需遵循的标准有更深的理解。也就是说，现今医疗用户的需求是五花八门的，需求满足的方式也是不一样的，所以对用户需求的把握以及服务水平的好坏，都与是否具备优势的技术、产品、医院运营管理文化这些基础要素明确相关。

比如，往大了说，大医院架构的僵化与医疗服务改善的需求形成了根本的逻辑矛盾，因而会导致愈发频繁的决策失误。任何以抑制团队力量为目的的调整，都可能和医疗服务的运营管理逻辑相悖。运营在医院管理上的权重，在实际执行中，运营团队成长最重要的是跟着专业团队一起不断修正对医疗服务市场的认识，倘若商业上的挑战加剧了技术的难度，达成运营管理目标实现的难度会比想象中更大。

一家医院运营管理团队重点关注点是在提升医院能力全过程的基础上，赋能医疗服务水平，用户愿意为质量买单。具有科学运营管理的最大推力不是医疗服务技术问题，而是来自于市场的动态变化的生态问题。那么，心态上是在用户市场面前足够谦卑，没有任何所谓引领者的自负。具有专业独特的视角探究医院科学运营管理才是说服力案例。

显而易见，需求市场的变化自然能衍生出新东西、新机会。创新医疗服务新场景也可以理解为是以新的服务形式来满足用户的需求。前提是服务要做好，一旦通过服务建立起信任，就会非常牢固。医疗用户消费不是没钱，而是用户体验到了不一样的服务路径和建立服务关系这么一个心智认知的过程。

比如，日常运营管理须在纷繁的医疗服务细节中，从业绩角度来筛选问题，且能够细致地做出分析判断，这当中的“破壁”尝试是从两项成本来看，第一项是获客成本，第二项叫维客成本。也就是说，看到的获客成本基本维持，维客成本在往下走的偶尔与必然是什么？最好的结果是能够尽精微而致广大，要做到此点，成为一个难以复制的案例，需要清楚医疗健康时代具体医疗服务方式的打法与关键点是什么，在医院业务战略问题意识、数据来源、探究方法、思维方式、表达能力、时代切入诸方面，作为一家医院运营管理团队执行部长都不能不通盘考虑。

作者：| 郭俊 主任医师、资深医院运营管理职业院长  联系微信：GJ092653