平衡计分卡与约束理论在医院绩效考核中的运用

约束理论描述在面临瓶颈环节和非瓶颈环节的情况下，使营业利润达到最大化的方法。他的主要指标包括三个：有效产出、去库存、降低运营费用。约束理论的目标是在增加产量贡献的同时减少投资和营业成本的支出，使用TOC管理瓶颈的步骤分为四步：一是认识到瓶颈决定着整个系统的产量贡献；二是瓶颈的发现是通过确定哪些环节有大量库存来实现的；三是保证瓶颈资源的充分利用，并将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑。

公立医院要想使约束资源和瓶颈资源的有效产出最大化，就必须保证瓶颈资源一直运转，而不是等待工作。瓶颈环节的医疗服务决定着非瓶颈环节医疗服务的步伐，正如手术室的运转决定着外科、医技科室，甚至内科的运转一样，非瓶颈环节上的医务人员被指示不能比瓶颈环节提供更多的医疗服务，因为提供更多的非瓶颈环节医疗服务只能产生超额的瓶颈环节的等待患者，而不是增加有效产出。最后一个步骤是增加瓶颈环节的效率和服务能力，既增加有效产出又减少采取这一措施的成本增量。

缓解瓶颈制约的方法很多。一是消除瓶颈服务的闲置时间，即医院既没有进行服务准备也不用于实际服务的时间；二是由于存货不会增加产量贡献，所以，不储存那些会增加库存的药品、医用耗材和其他物资等，只储存那些能够增加医疗服务和有效产出的物资消耗。三是将那些不必非得在瓶颈环节进行的医疗服务转移到非瓶颈环节开展。例如，在医院可以开展日间手术，以减少手术室的压力和患者的手术等候时间，提高医院的床位使用率和周转次数，缩短平均住院日，从而提高医院的医疗性收入。四是通过简化设计、优化流程、提高医疗服务质量来减少瓶颈阶段的服务调整准备时间和医疗时间。五是提高瓶颈工序医疗服务的质量。

约束理论强调了将瓶颈环节管理作为医院整体业绩提高的关键，该理论集中在短期服务贡献最大化上——收入减去提供医疗服务的直接材料成本。而作业成本系统着重于通过减少无价值的活动和减少有价值活动的成本，对于长期定价、长期成本控制、利润规划以及医疗服务能力管理更加有效。

按照约束理论，医院应该更加关注投入产出，而不仅仅是收入，瓶颈环节上的时间不应该浪费在提供不合格医疗服务上，这样才能提供更多的合格医疗服务，提高医疗服务质量应着重保证瓶颈环节尽可能少地提供不合格服务。

瓶颈就是等待完成的工作，接近或超过可利用服务能力的作业环节，延误的成本包括减少的医疗收入和增加的存货持有成本。医院按照财务、患者、内部业务流程、学习和成长四个维度将考核进行分类，并通过这些指标减少延误，增加对瓶颈资源的利用。将医院绩效的重点放在平衡计分卡与时间相关的指标上，使医院大幅度增加可以提供医疗服务并削减患者的响应时间，从而增加医院的医疗收入，提高医院收入的含金量。

医院宣传人专属的超级案例公开课火爆来袭！4月27日18:30，20个超级宣传案例将在2019健康界峰会首届「宣传我最强」专场开讲，满满干货，不容错过！免费报名咨询：18311301805（手机/微信）