基于“OMC”管理思维 科学全面编制支出预算

各位领导，各位同道：

大家上午好！

随着分级诊疗、药品零加成、医保支付制度改革、公立医院量化考核等医改措施的逐步深化，大型公立医院面临的生存和发展压力日益严峻，正在从原来持续多年的“靠规模、靠数量”的“成长时代”逐步转向“讲质量、讲内涵”的“成本时代”。这就要求公立医院不仅要做好医疗服务的提供，还要提升经济管理水平，提高经济运行的质量和效益。习总书记在两会上提出，“吃不穷、穿不穷、计划不到一世穷”，计划落实到经济工作上，就是预算管理。全面预算管理作为医院实施科学转型和精细管理的重要抓手，正在逐步成为医院推行的自觉，同时它也是上级部门各项检查、考核中要求需要必须推行的工具。

受时间所限，在这里只介绍我院“支出预算编制”工作的开展情况。       

一、“OMC”管理思维简介

2017年，我院借助外脑，引入战略地图和平衡计分卡管理工具，循序渐进地开启了科学管理的探索之路。整个项目持续了近一年的时间，通过行动学习、全员参与的模式，一步步梳理明确了我院的战略目标——建设成国家级区域肿瘤医疗中心，战略主题11项，战略事项17项，战略指标32项，并绘制出了我院的战略地图和平衡计分卡。在项目实施过程中，整合全院的智慧，逐渐形成了一个具有肿瘤医院特色的、内容全覆盖、目标清晰、要素量化、全面协同的“OMC管理思维”。

OMC管理思维

“OMC”管理思维，包括三大要素，五大步骤。

三大要素 指“目标(objective)、量化(measure)、协同(cooperation)”：

▷ “O”是指各个层面、各项工作都要目标导向；同时，目标还要明确，团队内部、横向纵向要形成共识。

▷ “M”指不管是医院目标、职能部门目标、项目工作的目标、远期目标还是近期目标，也包括支撑这些目标的行动方案和资源支持，都必须是可以量化的。

▷  “C”指工作要协同，包括纵向协同，部门工作和医院工作、岗位工作和部门工作都要纵向对标协同；也包括横向协同，部门和部门之间、岗位和岗位之间，要做到分工明确，流程清晰，信息共享。管理工具之间也要协同；还包括因果协同，方案和目标要协同。

我院预算管理实践 

“五大步骤” 指在讨论工作时：

▷ 第一步先要准确描述工作“目标”，

▷ 第二步,为“目标”找到“衡量指标”，

▷ 第三步，明确“目标值”，

▷ 第四步，制定行动方案，

▷ 第五步，为行动方案匹配资源，即编制预算。      

二、基于“OMC”管理思维的支出预算编制工作

预算编制原则

2010年，我院就启动了预算管理工作，2013年，对预算管理的组织架构、工作内容和程序进行了明确，对编制要求进行了细化。2018年，基于“OMC”管理思维，对支出预算编制工作进行了重构。新的支出预算编制按照“归口管理”的原则，将工作分为“日常性”、“创新性”、“递延性”三类，将支出分为“固定类”、“变动类”、“酌量类”三类，将“目标”、“项目（工作任务）”、“预算”整合在一起，大大提高了工作的协同性、方案的科学性、支出的有效性，实现了战略和运营的一体化，业务和财务的一体化，工作和预算的一体化。

NO.1 

做好编制准备

预算编制 · 准备工作

（1）是和决策层沟通下年度主要的运营指标 ： 工作量指标，包括门诊量、手术量、住院人次；运营效率指标，包括平均住院天数，手术率，药占比，材占比，床位使用率，临床路径入组率等；下年度主要工作任务及重大支出事项。

（2）是资料准备 ： 包括本年度的工作总结，下年度的工作计划，下年度的增减人计划，本年度运营数据和财务数据。这些资料有些由财务部门准备，有些需要人事、医务、院办等多部门共同准备。资料要尽可能的细化，既包括医院层面，也包括科室层面。

（3）是设备委员会和信息委员会启动设备购置和信息化建设项目的汇总、调研、论证和审核。

（4）是开展培训，包括知识培训和操作培训 ： 前者主要是向相关人员介绍预算管理的知识；后者则是通过下发相关的表单和填报说明，介绍数据口径和填报方法、做线上操作培训；操作培训是要让每个负责人和预算员明白干什么、怎么干；知识培训则是让大家明白为什么要这样干。

NO.2 

按“归口原则”分配编制任务

按照“管什么事，编什么预算”的原则，明确所有预算项目的归口部门，各归口部门根据本部门职责和权限，澄清各项管理基数，包括上年度运营数据和预算执行数据，各类资产底数等，再按照职能分工和目标分解编制预算。

NO.3 

分门别类制定编制规则

支出预算编制 · 工作分类

将新年度计划开展的工作按照开展的历史情况和进展状况 分成常规性、创新性、延续性三类 。

常规性工作 ，指日常开展的有明确规则和明确结果的工作，预算编制要求是：目标要明确、可量化（有衡量指标）；方案详实，过程、规则、结果都明确；工作有制度；预算支出有标准。例如：医疗质量管理。

创新性工作 ，指新的工作任务，新领域的工作或常规工作的重构。编制要求是：目标要明确；结果要明确，方案要明确里程碑事项；预算按支出用途分类编制，探索工作制度和管控标准的制定。例如：创新团队。

延续性工作 ，指上年度未完成的创新性工作，成熟之后应固化为常规性工作。其编制要求：目标要明确；结果要明确，总结项目现状和资源已投入和产出情况，方案要有更细化的里程碑内容；预算按支出用途分类编制，探索工作制度和管控标准的制定。例如：基建类项目。无论哪类工作，都要制定工作目标，选取衡量指标，设定要达到的目标值，从而方便监控和考核工作完成的效果。

支出预算编制 · 支出分类

根据预算支出和业务量的关系将 支出分为三类——固定类、变动类和酌量类三种 。

固定类支出 包括人员工资、社保费、物业费、水电能耗费等，要按项目根据动因寻找积累定额标准，按照增量预算法来编制； 变动类支出 包括绩效工资、耗材费用、试剂费用、药品费用等，要根据它们对结余的贡献程度来进行结构性控制； 酌量性支出 ，即发生与否不影响当下的业务，发生之后可能会对未来的运行效率、核心竞争力提升有帮助，实行零基预算法，按照“OMC”管理思维来进行编制。

一个项目预算里会包括三种支出类型，采取不同的预算编制方法。

OMC管理思维下医生进修预算编制 

NO.4 

按部门严格审核预算

预算编制审核

由财务部门按规则汇总“归口部门”的预算，由班子成员和核心职能部门组成预算审核委员会，对各职能部门的预算编制情况进行审核。审核的要点包括：战略指标是不是全面分解？职能科室的定位是否准确，全面，目标是否合理？衡量指标是否科学？目标值设置是否公允？行动方案是否能够支撑目标的实现，是否是最经济、最契合医院实际的方案？方案步骤是否足够细化，现状是否描述准确，产出是否合理，信息如何传递？预算是否匹配，有没有相关的费用标准？只有这几方面的要求都审核通过，部门预算编制才算合格，否则要继续完善和优化。财务部门将审核汇总后的预算报党委会、职工代表大会审议，作为下年度资源配置的依据。

三、取得的成效

基于“OMC”管理思维的支出预算编制，通过按层次有序推动，按职能归口管理，按类别精准施策，预算编制的科学性持续提高，各项工作的精细化、标准化、系统化程度持续提高，取得了以下几项明显的成效。

第一，预算文化初步形成 ，“无预算不支出、无预算不采买”，已经形成医院内部活动共识，按照三大要素、五大步骤来申请资源已经形成职能部门开展工作、宣传工作的新习惯。

第二，精细工作理念不断深化。 自实施预算管理工作以来，各职能管理部门持续提升管理水平，相继出台了一系列的工作管理制度和费用管控标准，作为日常工作的指南，既方便服务对象按章办事，也促进职能部门之间业务的协同。

第三，运营效率和质量不断提升。 2018年，我院的人均有效收入（不含药品、耗材的业务收入）增长20.32%，人均门诊人次增长9.33%，人均出院人次增长12.74%，人均住院床日数增长6.4%，在人员支出占比提高2个百分点的基础上，我院的百元收入成本却下降了0.18元。

在“OMC”管理思维的指导下，在全面预算管理的持续深化和闭环驱动下，围绕医院战略目标，“思想统一、方法统一、行动统一、语言统一”的管理新范式正在形成。

各位领导，各位同道，在行业改革不断深化、技术变革日新月异的大时代，呼唤懂专业、善管理的财务人，呼唤有担当有格局的财务人。我们要努力和时代同步，和医院发展同步，“心中有医院大局，眼中有发展目标，手中有预算工具”，扮演好“经济运行的守门员、重大决策的参谋员、战略方向的领航员，价值创造的领跑员”，为医院的高质量发展交出我们的时代答卷！

谢谢大家！

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文字 丨 韩斌斌

图片 丨 王颖颖

排版 丨 连    心

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