医院职业化管理的行为特征有哪些？

医院职业化管理的基本特征之三

管理都是通过行为来实现的，职业化管理的行为至少有以下四个特征：

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1.行为的分类特征

现代医院的管理，有鲜明的组织特征，表现在岗位、团队和组织三层次，因而管理行为也必然与此相适应。可分为个人岗位行为、目标（或项目）团队行为、医院组织行为。个人岗位行为与岗位职责匹配，依靠岗位说明书来规定；目标（项目）团队行为与目标（项目）计划脚本相对应，需要有体系化和精细的目标（项目）规划，不断完善与修正目标（项目）计划；而医院组织行为则受医院章程与管理规章约束，医院管理从组织职业化层面，就是遵照医院章程，不断提炼管理，完善组织制度与规范。

通过行为的三分类管理，来分层厘清和管控医院各种管理行为，保障管理行为既各自独立又彼此协同、既井然有序又丰富多彩、既专业标准又科学规范、既统一协调又体现以人为本。

2.行为的递进特征

职业化的管理行为基础是管理的专业化，这有两方面的意义。其一，医院是一个多专业且十分复杂职业体系。至少有医疗、护理、医技、药剂、管理五大类专业，还必须配套有强大的后勤服务体系，而后勤服务也是社会化的，社会化让后勤专业化了。其二，医院职业化管理人员是双专业人员，即基础的医务专业职业和管理职业化后的管理专业。具备了这样的双专业，成为“双师”型人才，管理达到高水平。只懂管理不懂医，或者只懂医不懂管理，都做不到职业化的管理，医院职业化管理者大都有医学方面的专业背景，这是医院职业化管理的专业优势，而要进一步做到管理职业化，管理的专业化则是一道越不过的坎。

职业化管理过程有“三化”，即标准化、规范化和科学化，这是一个追求建立现代医院制度的过程。传统医院管理可以说以医生为主体的“作坊式”管理，依靠的是医生的技术，管理者凭个人能力与经验来做管理。每个人依照个人能力与经验而产生的管理行为，自然就难以统一与协同，因而造成执行力差、团队配合不好，管理行为效果衰减。

现代医院是以管理者为主导的“集约式”管理，依据管理行为大数据，不断进行管理的标准化、规范化和科学化，让管理在制度的不断丰富与完善中前进，也让制度不断科学提炼，使管理变得更加简捷和高效。也就是说传统的管理行为延续好制度，而创新管理行为还将优化制度。

职业化管理更追求管理艺术升华。如果说建立和完善现代医院制度，只需要做到管理行为的标准化、规范化和科学就足够了。然而医学的本质很多时候无法实现医学的终极生物目标，不得不按照生物-心理-社会医学的综合目标行事，这就需要对医学进行艺术化的管理；同时，医学的行为美感本身就是有着医疗价值的，医疗的行为艺术化设计也是价值医疗的必然要求。另外，医院是知识群体聚集社会，科学管理在一定程度上无法进一步激发医务人员的工作潜能，而应该从更高的艺术境界上去设计与表现管理行为。管理专业化可以不是职业化，非管理专业的人也能做得好。而管理职业化就是让管理者都能充分掌握与展现管理的艺术，使得本来让人管理者和被管理者都难受的管理变得可以被接受甚至是愉悦。

3.行为的体系特征

管理行为的体系化是现代医院职业化管理与传统医院专业化管理的一大不同点。按照职业化管理的观点，医院管理至少具有医务角色、医院伦理、医疗质量和医院运营四大行为体系。

医务角色体系是基于医务人员的社会化要求来说的，人的素养可以有不同，但同一角色的行为表现没有差异，这就是职业化管理是基于角色行为的管理、社会人的管理，而不是具体医务自然人管理。遵循具有人本管理观念的角色管理，是以一种平等和尊重每个人的科学管理。医务人员之间、医务人员与管理人员之间，医患之间出现人际冲突，很多情况下是因为彼此或其中一方是以自然人角色，或者角色与人际环境的角色要求不相适应所造成。设计好医务人员角色体系，并做好医务人员的角色训练，同时引导好就诊者的角色，职业化管理在这个层面上就取得了成功。而最终医院职业化管理的角色体系必然会造就了医院管理师的群体形成。

之所以要做职业化管理，因为医院的每个职业角色都是基于一定的伦理规范，管理角色变有相应的伦理规范要求，对于医院的服务对象而言，也有伦理规范要求。在一个以慢性病为主体，医院服务功能延伸到保健和健康促进领域，就诊者在医疗这个意义上，也适用于职业的伦理来规范。大家都遵循相应的医院伦理规范，表现出符合社会期待的伦理秩序，而不至于发生损害各方利益的管理行为，就不会有当下的骗保、过度医疗和虚假医疗现象发生。

医疗质量在职业化管理环境中，其内涵变得更为丰富和向外延拓展，现代医院的质量管理不仅仅在于医疗，还在于服务，尤其是心理服务和社会服务，只有赢得良好的心理服务和社会服务，医疗才有最终的竞争力。

良好的运营是医院得以生存与发展的保障，职业化管理必然诞生出职业化的医院运营管理者。传统的医院管理可以是专家，因为所有的医院都是国家包办的，只需要有质量和管理，而不需要有服务与运营。进入新时代，要满足人民群众日益增长的医疗保健需求，要应对社会主义市场经济下的医疗竞争，光靠管理是不够的，取而代之的是运营或者更直白地说是经营。没有运营方面的职业化人才，医院可以运营得好么？为什么二级以上医院要恢复党委领导下的院长负责制？这一方面是加强党的领导，而另一方面不也意味着院长专司运营了么？而加强党的领导的目标不也是为了沿着政治正确的方向，做好运营吗？

4.行为的可评价与测量特征

职业化的管理在实际操作上，是任期目标制，是院长职业化轮换与流动的机制形成。过去一个医院长期由某一个人做院长，无法评价其管理行为的优秀与不优秀，而一个医院建立了职业化的任期目标，自然形成社会化比较的实际。传统的医院管理是医院可以比，而院长没法比。在现代医院，多元化市场竞争格局形成，医院也许不可以比，但变成了院长是可以比的。尤其是互联网大数据时代的到来，让原本不好评价的管理变得可以精细化测量和可以进行客观评价了。

当下和未来医院诊断与职业院长评价一定会变得普及。从职业院长的角度，是否要去做这个医院的院长，他肯定要对医院进行诊断与评估，而医院党委或懂（理）事会要选拔下一任院长，也会不仅仅基于院内，也会面向社会来选拔，而选拔之前一定是要对院长候选人做比较与评估。

现代医院的职业化管理也以基于评价的一种管理，所有的体系化行为一定是以评价为基础，并在此基础上不断提升与改进。而大数据给了现代医院做好岗位、团队和医院组织评价的充分与必要条件。职业化管理者掌握大数据就成为非常重要的任务了。