医院工作计划制定和实施的“谋”与“略”

年终到了，又到了一年盘点时，盘点过去，最重要的是规划未来，我们应该如何谋划好未来一年的工作呢？

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总结的终点就是计划的起点

总结过去，谋划未来。过去一年的工作开展的怎样？学科发展的布局是否有效？人才培养措施是否有效实施？各项目标和指标完成的如何？是否需要改变运营策略？成本控制是否有效？项目开展中的成功的经验和失败的教训是什么？总结的终点就是计划的起点，这些都是未来一年计划需要调整、吸收和借鉴的。

台湾医院的“共识营”

台湾医院早就领会到了计划制定的精髓。台湾医院的明年的计划往往是在今年的9-10月就开始布局谋划了，计划的制定绝不是说医院高层几个人就能定下来的，他们计划的目标和指标确定、行动方案的确定都是经过高层事先酝酿，由中高阶主管、运营中心代表、医护代表等以“共识营”的方式充分讨论、不断修订的结果，因为他们深知通过“共识营”进行计划制定的过程即是一个达成共识的过程，其二，政策的执行者必须参与到决策中去，中高阶主管、运营中心代表、医护代表都是未来计划和行动方案的执行者，有谁不去执行一个自己制定的政策呢？

新加坡的开局造势

中国传统文化推崇造势，势造的好，则开局顺利、节节攀升。农耕开始前的皇帝开犁仪式、古代战场上的擂鼓呐喊，都是很好的开局之势。新加坡政府重大工作推行方式，是一种很好的工作开局模式。凡重大工作部署，新加坡政府总理总是第一个进行表态发言，然后各部部长在各自从分管领域一致表态如何支持此项工作开展，如一项教育改革任务，不只是教育部长表态，即使是卫生部长、国防部长、环境及水资源部长等各部门都要从各自政策方面提出支持策略，这样一种势，即是一种围绕中心目标分解工作的方式，更是一种造势，让国家公务人员和民众都能感受到政府在推行一项工作中的坚定信心，这样一种势造出去，各项政策推行起来肯定是阻力很小、效果显著的。

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通过目标管理，达到行动步骤的一致性

目标管理再直白一些就是通过指标的完成达到组织目标的过程。医院确定年度改善发展的各项目标，把目标具体为各项指标，各部门围绕指标开展工作，医院对各科室、部门的考核同样围绕指标完成情况进行，方向明确，任务具体，全院全员紧紧医院的大目标开展工作，领导层的工作重心很明确，员工的工作目标和方向很明确，有成就感，这样才能实现真正意义上的全院同心同德、全院一盘棋，达到思想和行动的真正统一。

考核结果，而不是控制过程

管理大师彼得·德鲁克说，管理者必须卓有成效。我们各项工作开展要的是结果、效果，而不是这项工作开展了、进行了、努力了，你开展了、进行了、努力了，结果怎样呢？不少医院工作开展了不少，成效不明显，一是计划不系统、没有目标指标、无法评价工作效果，二就是没有结果的考核，做的最多的是过程干预和控制。

医院管理的要重点转向结果评价，向结果要效益，尤其是在质量管理方面，要重点结果评价，减少过程控制，减少对临床的干预，以结果评价职能部门的管理效果，引导职能部门在质量管理中关注整改效果，不断调整管理计划和措施，引导一线科室关注经营效果和技术创新，不断控制科室成本、调整经营策略，达到以结果评价计划和措施的目的。