通过点的突破 将医院质量改善计划由口号变为现实

通过点的突破，实现质的提升，将医院质量改善计划由口号变为现实

质量与安全是医院改革和发展的永恒主题，也是医院面临的难题，人的精力、医院的财力、组织的承受能力是有限的，医院的改革与发展要想短期内取得成效，必须集中人力、财力和物力重点突破，就必须找准突破点，突破重围，以点带面，通过点的突破，实现质的提升，将医院质量改善计划由口号变为现实。

一、日本板桥中央病院的三项专业重点改善计划

日本板桥中央病院2018年三大管理目标之一：医院的医疗质量和医疗技术水平要有明显的持续长进。2018年度，他们的重点是放在消化系统的诊治水平和呼吸系统的诊治水平，以及护理序贯治疗的综合水平，要有明显的长进和提高。并且，作为医院医疗质量的年度重点部门进行持续改进与考评。

这个做法带给我们很大的启示：

1.我们很多的医院也抓医疗质量，也抓持续改进。但是，绝大多数医院都是共同推进、并行改善的。都是重点，面面俱到，实际上也就没有了什么重点，也就没有了什么年度的重要目标。因此，将一个医院的三个医疗重点，作为持续改进的目标，这个科学的方法是值得我们借鉴的，能够避免质量改善计划大而全、没有着力点的缺陷。

2.通过确定三个重点，医院可以集全院之力，集中各项资源、人力向这三项重点倾斜，在质量改善效果上更容易获得突破，改善目标更容易达到。

3.这样通过若干年的布局、轮换重点改善，全院的质量会得到全面而深入的提升，质量提升将不会是空话和口号。

二、同仁医院、济医附院的病例讨论会

2014年8月18日的《健康报》分享了北京同仁医院伍冀湘院长的关于同仁医院医疗质量管理的切身经验：同仁医院在众多的医疗质量管理改进方式中找到了自己的突破点--临床病例讨论会。同仁医院的临床病例讨论会突破了传统的单纯学术角度的讨论，而是进行院级大讨论，从医院层面组织临床病例讨论会，发现了医疗管理、科研、教学中的很多问题并进行了改进，伍冀湘院长说“众多举措中，最有效果的是临床病例讨论会。”

济医附院的实践也值得我们借鉴。2012年，济医附院开始开展疑难病例讨论。最初的讨论中，很多医护人员都在为自己找理由、推卸责任，而不是分析问题的原因。为了排除员工的后顾之忧，院长发话，只要找到问题的原因，所有赔偿由医院承担。此后，每次讨论中都有一位分管院长“坐镇”，在关键时刻进行提点。一年过后，疑难杂症的讨论会才变得比较成熟。讨论中，各个科室的主任、医生等等都开始积极发言，从自己的专业角度来分析问题。到2014年，医院的疑难病例讨论水平越来越好，还吸引了其他医院的人来参加。

三、质量管理必须仅仅依靠计划管理和目标管理 

计划管理和目标管理是一项重要的管理手段，计划管理和目标管理的有机结合，将对一个组织一年度的发展起到重大的指引作用。质量改善计划的编订需要将医院的年度目标量化为具体的、可量化、可评价的指标，需要对每项计划的资源使用情况进行充分的评估和分配，大的指标需要分解为具体的指标，分解到相关的部门和科室，各部门和科室围绕医院的质量改善目标和自己的分项指标开展工作，医院、部门和科室应定期评估指标完成情况（这就是工作总结，而不是很多医院现在仍在沿用的范范的工作总结，而是针对具体目标和指标的总结），医院应根据情况，调整指标值或者调整资源和人力配置，而部门和科室应该调整工作方法和措施，以保证按计划完成指标和目标。

质量改善计划管理再直白一些就是通过指标的完成达到组织目标的过程。医院确定年度质量改善发展的各项目标，把目标具体为各项指标，各部门围绕指标开展工作，医院对各科室、部门的考核同样围绕指标完成情况进行，方向明确，任务具体，全院全员紧紧医院的大目标开展工作，领导层的工作重心很明确，员工的工作目标和方向很明确，有成就感，这样才能实现真正意义上的全院同心同德、全院一盘棋，达到思想和行动的真正统一。

四、重视结果的考核，减少过程的控制

管理大师彼得·德鲁克说，管理者必须卓有成效。我们各项工作开展要的是结果、效果，而不是这项工作开展了、进行了、努力了，你开展了、进行了、努力了，结果怎样呢？不少医院工作开展了不少，成效不明显，一是计划不系统、没有目标指标、无法评价工作效果，二就是没有结果的考核，做的最多的是过程干预和控制。

如果把组织比作一辆将要行驶的汽车，计划就是定方向、找司机、加满油，而考核则是方向盘、油门和刹车。要保证这辆车安全、高速的驶向目的地，就要握好方向盘，使用好刹车和油门。

所以，我们要的是结果，考核的当然是结果，就没有必要花费那么大的力气来干预过程、控制过程。我们就要减少形式化考核，导向内涵性考核，通过结果考核让基层一线的各项工作逐步由形式、表皮转向内涵和实质。尤其是职能部门对临床科室的检查，就应该去掉更多形式化的检查、评比，导向临床的核心，技术、质量、安全。

如对交接班制度执行情况的检查，不应再重点检查交接班本填写的完整性、规范性（交接班本的信息量实在有限，完全不能涵盖要交接的重要信息，当然还有更好的解决办法，如设立所有病人的交接清单），而是直接面对面的、通过询问接班医师对当天病危、病重病人、手术病人等各类重点病人的掌握情况（就像三级医院评审时的系统追踪法），这样经过对所有临床科室几个回合的内涵性检查，一线科室就会真正开始注重交接班重点，尤其是接班医师做到心中有数、有的放矢，真正有效地较低纠纷和安全隐患，提高临床运行安全。

日本板桥中央病院、同仁医院、济医附院都找到了自己的质量突破口，可能适合我们，也可能不适合，我们应该怎么办呢？我认为，我们必须因地制宜，找到适合我们各项工作的抓手和突破口，这些抓手、突破口，不一定多么高大上，只要是对我们的实际工作产生实质性作用，对质量改善有确实的效果，不要搞成形式化的东西，我们就应该很好的坚持下去，关键是要坚持，形成一种常态。因为质量的改善和提升不是一朝一夕的功夫，而是在坚持中的创新和突破。